任何有关CEO继任计划的讨论都必须从一个事实前提开始:大多数公司在培养内部候选人方面都做得不错。近期的一项分析表明,被委以顶级职位的10位高管中,超过8位来自组织内部人选。内部任命的CEO往往能在职位上坚持更长的时间,且比外部任命的候选人表现得更好。出于这些原因,内部候选人仍然是公司董事的首选。

尽管大多数公司在培养CEO候选人上成绩不俗,但要想成绩惊人、CEO培养总数遥遥领先,这样的公司却为数不多。在标准普尔1500指数(S&P 1500)中,通用电气培养的CEO人数接近平均数的25倍;IBM培养的CEO数量几近是平均水平的20倍。宝洁、霍尼韦尔国际(Honeywell International)、惠普、通用汽车和联合技术公司(United Technologies)在这方面至少是平均水平的10倍。

今年早些时候,我们调查了全球2180位CEO的职业生涯。该分析考察了在标准普尔1500指数、英国富时250指数、德国DAX30指数、EURONEXT 100指数、恒生50指数和日经250指数上市的公司的CEO情况,最终在全球范围内找到了42家真正为世界级的CEO人才培养企业。

大部分这些公司培养出的CEO并不是好运使然或机缘巧合的结果,而是由于公司坚持进行了一系列不断甄别培养未来领导者的活动。纵观世界,一些成功的组织也都在开展类似的活动,其他公司也可效法来改善自己的内部渠道,从而培养潜在的CEO继任候选。

我们把这些组织称为“CEO培养学院”——它们在市场上势力广大、影响深远。

那么名列“CEO培养学院”的公司是怎样开发出如此强大的未来领导者培养流水线的呢?第一,它们了解人的价值;第二,它们寻求内外部兼重的建议和最佳做法;第三,它们强调聚焦未来。从这些公司一贯的使用策略中,我门找到了七大技巧:

1. 发现每个人的价值:面向培养未来领导者时,“CEO培养学院”的公司支持多元和包容(D&I),避免单一克隆现有的高管风格。

2. 打造未来强基:“CEO培养学院”的公司不仅仅局限于具有潜力的员工或其他凸显群体,而是大范围推动整体雇员的成长和发展。

3. 寻求最佳:成功的公司会从公司外部引进先进观念。“CEO培养学院”的公司亦是如此,它们会从自己的组织外部寻找培养领导力的最佳做法。

4. 放眼整体,理解部分:“CEO培养学院”的公司向有前途的职员提供多样的历练机会,而不是仅着眼于加深他们的工作知识。

5. 建立领导语言:“CEO培养学院”的公司会创造出一种普遍的认知,让公司成员了解在组织内,什么样的作风才是成功的领导者。

6. 不仅要计划未来,更要创造未来:“CEO培养学院”的公司利用继任计划来识别出崭露头角的未来领导者。

7. 老手带新人:“CEO培养学院”的公司领导最看重的就是人才培养,他们不仅在课堂上亲力亲为,还在日常工作中言传身教。

虽然这个模型很简单,但晋升的过程绝非朝夕之间。CEO的平均年龄是55岁,而且这一数字还在不断增加。这反映出候选人在真正成为CEO之前,拥有更丰富的阅历,也能回应人们的期待。多数内部任命的CEO在晋升之前都已在自己的公司工作了15年,这让他们有充足的时间从这些努力中受益。晋升之路虽然漫长,但最终的回报也是巨大的。

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“CEO培养学院”的公司已经找到了一种培养内部CEO继任候选的方法,这种模式不但有利于公司及其领导人,还可能让股东获利。这个由三个部分构成的模型(人的价值-内外部兼重-聚焦未来)开创了一幅可供其他公司遵循的路线图——或许在此过程中,让自己成为未来“CEO培养学院”的典范。

作者:Clarke Murphy,罗盛咨询公司CEO

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编辑:万鸿嘉

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