随着世界日益复杂，前瞻方法能够涵盖更多种可能的未来。
情景开发作为一种前瞻方法，是预测的一种替代方案，有助于描绘新的可能性。
前瞻或许能够预测可能的未来，但更重要的是，它让我们得以做好准备。
随着我们这个世界的复杂性不断增加，未来固有的不确定性也随之加剧。
1982年，约翰·奈斯比特将大趋势定义为具有全球影响力和巨大冲击力的大规模变革性进程。虽然分析任何规模的趋势似乎都能揭示未来的洞见，但它们有一个共同的弱点：趋势充其量不过是后视镜。
推断趋势是危险的，尤其是当趋势叠加了有缺陷的假设时。随着时间推移，假设会被放大；错误的假设会层层传导并最终爆发。
系统性颠覆标志着趋势的终结
与趋势相反，颠覆是非连续的。系统性颠覆——即在日益复杂且高度互联的世界中不断发生的颠覆连锁反应——迫使我们直面不可预测性。
面对系统性颠覆，人们无法理解初始冲击的影响，因此变化只有在事后回顾时才变得显而易见。由于可能不存在可衡量的数据来佐证我们的认知，想象力往往胜过分析。
元颠覆推动系统性颠覆
与奈斯比特的大趋势形成对照的是，颠覆性未来研究所提出了“元颠覆”（metaruptions）这一术语。元颠覆是一系列多维度系统性颠覆的集合。
元颠覆会引发广泛且自我延续的效应，其影响超出最初的颠覆。随着早期变化不断外溢，影响相互叠加、传播，并改变系统内的其他要素。想象元颠覆之间的相互作用是一项创造性工作，而非数字运算。
良好的判断力能否带来预测？
2015年，菲利普·泰洛克与丹·加德纳发现业余预测者往往比专家更为准确。他们的著作《超级预测》基于良好判断项目（Good Judgment Project，GJP）的数据撰写而成。
GJP的研究发现，某些人（“超级预测者”）在为可能结果分配概率方面极为出色，原因在于他们能够从不同视角出发、权衡相互冲突的论点，并更新自己的信念。
但预测本质上具有推测性。因此，要理解为何超级预测者如此出色，我们必须重新审视不确定性的程度，以及可预测性本身的性质。
重新界定可预测性
评估可预测性需要理解确定性的不同程度：
风险——可预测性最高：所有参数、结果及其可能性均可知。
不确定性——具有一定可预测性：未来事件的性质是已知的，但其概率无法计算。在此情况下，超级预测者大显身手。
深度不确定性——可预测性最低：利益相关方甚至无法就潜在未来状态的性质达成一致，更遑论其概率。可能的结果数量众多且无法知晓；随着事件发生，它们与其他动态情景的相互作用可能难以想象。
深度不确定性削弱可预测性
当参数已知时，我们（以及我们中的超级预测者）便可以尝试进行预测。然而，在深度不确定性之下，大量未知变量会阻碍可预测性。
预测最具挑战性的方面在于，我们的复杂世界具有高度不确定性，且这种不确定性正日益加剧。回答狭义的、基于概率的问题（例如GJP提出的“朝鲜是否会在明年发射新的多级导弹？”），与回答有关深度不确定环境可能未来状态的问题，是两回事。
下表比较了驱动可预测性与不可预测性的各项特征：
超越激励与数据的预测
对未来的预测应当经过审慎审视——没有人知道未来将如何展开。任何因做出预测而获得报酬的人，都对结果存在既得利益。此外，那些声称具备数据驱动预测能力的顾问、经济学家、银行家、分析师、预测者和算法，在某种程度上都是在外推过去。
尽管有诸多炒作，在非线性、动态和复杂系统中，人工智能（AI）的表现可能并不比人类高明多少。AI的预测优势在于相对稳定的情境，这类情境可以通过大规模模式识别来理解，前提是结果定义明确。在深度不确定的环境中，因果关系只能事后评估，各种关系不可预测，且各运作要素相互依存。
尽管数据丰富，却未能使世界免受半个世纪以来最高水平通胀的冲击。强大的美国财政部承认其对所谓“意外”经济冲击完全缺乏理解。
情景开发：预测的替代方案
传统规划方法假定世界是可预测的。在稳定环境中针对明确定义的问题，寻求预测答案是合理的。然而，当变量及其相互作用未知时，仅依赖预测可能会造成不利影响，尤其是在决策取决于预测准确性的情况下。未来是一片未经测绘的领域；你无法依靠对不确定性进行建模来获得确定性。
假设不可避免，因此未来思维模式并不排斥使用假设。然而，通过前瞻，我们寻求的并非单一结果。前瞻是一种系统性地探索可能未来以及变化驱动因素的能力，用以为短期决策提供依据。我们提出的问题是：“为什么？为什么不？如果……会怎样？”对于这些聚焦未来的问题，并不存在相应的数据。
在前瞻中，历史分析和趋势所提供的洞见有助于理解局势，但仅能为现有世界提供一个基础性的快照。我们的想象力则构建出不同的情景、结果和可能的未来。
情景规划最初开发于20世纪50年代和70年代，它建立在线性战略规划的基础之上。其根本性的不同在于：未来与过去不同，更长的时间跨度至关重要，并且需要捕捉二阶及更高阶的影响。良好的情景之所以能以不同方式解决问题，是因为它们能够照亮新的可能性并点燃希望。
思考长远未来，绝不应以牺牲当下为代价。 唯有当下真实存在，因此我们为长远未来所做的一切决策，都需要落实到当下。
前瞻是准备，而非预测
情景开发的目的是做好准备，而非进行预测。这种准备不仅适用于所设想的少数几种未来情景，也适用于任何可能发生的情况。
在评估情景所带来的机遇与风险时，我们审视其潜在后果。随后，我们便可以构建韧性，以承受即便是最严重的结果。
前瞻并非水晶球。它让你为突然的转折做好准备。预测的未来是想象力。
