在动荡的世界中，我们需要什么样的领导力？

无论是个人观察还是全球民调，都指向同一个事实：信任与乐观正日益稀缺。技术、经济与地缘政治的浪潮奔涌不息，让人感到不安，仿若世间万物皆在与自己为敌。在此困局中，领导力已然失位——它不仅追赶不上变革的脚步，更无力推动积极改变、为人类与地球谋取福祉。

欲成非凡之功，必先筑牢根基。领导力的核心基石在于服务精神、道德准则与审慎笃行。正如近二千四百年前亚里士多德所言：“我们并非因拥有美德而行为正直，而是因行为正直才拥有美德……我们日复一日的行为，造就了我们的本质。”

世界经济论坛“全球青年领袖（YGL）"社区的成员们也洞悉此理。在近期一项调研中，他们将“秉持道德准则”列为最重要的领导力素养；而“同理心”则位居其次。

传统领导力模型根植于线性规划、集中管控与自上而下的命令体系，如今已显乏力。真正的挑战并非让领导者学会应对不确定性，而是助他们在其中茁壮成长。因此，最具前瞻性的组织正致力于构建一套基于全新逻辑的领导力模型。

世界运转日趋精密，试图掌控乃至看清所有变量早已不再现实。现代领导者的核心任务，是凝聚共同的目标，并信任他人去完成他们最擅长的事。

当然，关键时刻仍需要权威者做出艰难决定。但抵达这个决定的最佳路径，始终是充分的协作。伟大的领导力从不源于——也无法长久依赖——单一个体的才智，而必须来自对集体智慧与创造力的凝聚。组织的最终目标，应当是成为“领导力的熔炉”：不仅培养杰出的管理者，更要让整个团队都成长为能主动创造解决方案的推动者。

领导工作可能令人感到孤独，但领导者永远不必独自承担。更重要的是，他们本就不该有这种想法。ASML首席执行官Peter Wennick曾向《A CEO for All Seasons》的作者坦言：“在团队中，没有任何个人比我们共同的目标更重要。没有，即便是CEO也不例外。”

协同创造意味着领导权的分散。而要使这成为可能，责任共担便是前提。要实现这一点，每个层级都需要具备倾听和开展对话的能力。这样一来，领导工作就变成了：召集各方、授予能动性、汇聚集体智慧，并乐于接纳新观点——包括来自下一代人的见解。

疫情初期，辛辛那提儿童医院的院长兼首席执行官Michael Fisher有一项每日必做的功课：写下他当天要专注实践的品格清单。这份“修为清单”成了他在危机中领导医院的压舱石，更巧妙地将全院上下乃至社区伙伴拧成一股绳，围绕共同目标规划前路。

经验、专业与远见的价值，往往需要岁月沉淀。正因如此，组织的决策层常由深耕行业数十载的领导者坐镇。雪佛龙首席执行官Michael Writh谈到：缺乏对机构脉络的理解，“便会错失那些本可借力的历史传承与延续性智慧。”

然而，这些特质并非全部。在新的领导力范式下，其他品质正占据更重的分量，这使得领导力通道得以向更多元的人才敞开——包括更年轻一代。黑石集团首席执行官苏世民（Stephen Schwarzman）指出：“成功的一部分，在于预见尚未发生之事。”在变革加速的行业中，这种预见力尤为重要，而年轻一代往往对此拥有更敏锐的触觉。吸纳新生代力量，能启动一场持续自我革新的进程，这对在变幻不息的世界中保持韧性至关重要。

领导力带来的许多回报，如金钱与地位，往往是特定时刻的产物，例如一份亮眼的财报或一场决定性的选举。正因如此，人们往往陷入“时间短视”的陷阱，热衷于追逐立竿见影的成功，却忽略了开创可持续的未来。然而，短视思维终将侵蚀信任、削弱韧性，并损害长期的价值根基。

为避免落入这一陷阱，领导者不妨常问自己：“如果我是错的呢？为了后代，我们应当坚守什么，又该舍弃什么？我的组织真正需要怎样的领导者？”这些问题背后所蕴含的谦逊、开放与耐心，正是将视线从“下一季度”移向远方的关键品质。Netflix联合创始人Reed Hastings便习惯于质疑既定假设，他常邀请团队共同想象失败的情景：“假设十年后Netflix已是一家失败的公司。导致这种结果的可能原因有哪些？”要以此方式引领，确需胆魄。但唯有不断挑战自满，领导者方能铸就真正的韧性。

商界领袖普遍认为，变革正在加速，而领导力模式的发展却未能跟上挑战的步伐。为此，世界经济论坛“全球未来领导力理事会”正在搭建一个实验室，以测试并推动领导力模式的加速演进。唯有如此，我们才能共同塑造理想的未来。

这项工作的一个前提是：未来的领导者必须懂得深度倾听、持续学习，并最终推动集体行动，从而实践上文所述领导力的战略性转向。另一个前提则是：衡量领导者的成功，不应仅局限于传统指标，更应考察他们激发了何种信任、培养了何种韧性，以及留下了何种传承。

诚如亚里士多德的老师柏拉图所言：“领导之力不在命令，而在服务。”通过以上三种方式的演进，领导者不仅能更好地服务其社群，也将在自我定义的道路上走向成功。

谨此感谢世界经济论坛全球未来领导力理事会、全球青年领袖论坛，以及领导力未来展望研究负责人Marie Sophie Muller为本文提供的宝贵洞见。

本文作者：

Raju Narisetti，麦肯锡公司全球出版业务合伙人兼负责人

本文原载于世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接。