企业要少点过度管理 多点透明沟通

Ian White 是人力资本分析平台 ChartHop 的首席执行官、首席技术官和创始人。他还曾是营销云公司 Sailthru 的创始人和首席技术官，也是 Business Insider 的第一任工程主管。

想象一下，要是每次你上厕所、吃零食或与同事交流时，都要先向主管交代这些行为的合理性，你会怎么办？这些针对日常活动的工作要求可能会让员工面临罚款，其隐私权利也会受损。尽管如此，包括微软和联合健康集团（UnitedHealth Group）在内的越来越多公司都在采用员工生产力评分系统。

这种系统会用监测软件追踪员工怠工现象，比较员工的生产力并计算相应分数。因此，如果上厕所被记录为“怠工”，员工就可能会被扣分。然而事实上，员工不敲键盘并不代表其生产力就一定在下降。例如，联合健康集团旗下的一些社会工作者就可能会离开电脑，去到戒毒所为病人提供咨询。

公司认为员工生产力评分系统能够带来效率和责任感，但这样做的代价是什么？其实，这会损害员工的士气，导致高离职率，甚至影响公司的营收。一些员工认为这些考察项目会打击士气、让人感觉被羞辱和不舒服。

领导者可以通过技术来培养一种强调信任、透明度和生产力的文化，而这种技术绝对不能是“老大哥式”的（涉及人身监控，侵犯隐私）。人力数据系统则能为员工提供必要的信息，让沟通更加规范化，也便于领导层以身作则。与薪酬和绩效评估、员工调查和反馈一样，人力数据不仅能为雇主服务，还能为员工服务。

当员工产生良好的组织意识和归属感，感觉到公司对自己的支持时，他们才会形成更强大的人才队伍，从而带来更大的生产力和更好的业务成果。

员工监控系统的数据是为领导者服务的，而不是为员工服务的。单一的生产力评分并不能揭示员工的完整表现。员工监控软件无法考察到某些形式的团队工作以及某些已经完成的任务和目标，反而可能出现技术问题，影响员工的分数。例如，如果一个员工的电脑卡在待机模式，导致其评分出现偏差，该怎么办？

许多员工感到压力很大，因为监控系统可能无法记录到自己所做的一些重要的线下工作。例如，超过 35% 的员工说自己每天会花 2 到 3 个小时开会，而这些会议的时长并不会被监测到。如果公司无法考察到这些工作或证明这些会议是有效工作时长，那尽职尽责的员工还是受到了惩罚，是否公平呢？

领导者应该利用不同类型的技术，为员工赋权，减少员工的压力。人力数据平台能够汇聚人力资源信息系统（HRIS）中各种来源的人员数据，让所有员工都能获得关键洞察，并据此改进自己的行为。例如，完全公开组织结构图，能够让员工及时与相关同事联系，完成工作。公开具有明确标准的薪资基准，也能让员工明确其成长路径。

与监控键盘活动的“老大哥式”数据相反，这些活动重视员工反馈、员工净推荐值（eNPS）、技能提升计划、上下级定期1对1会谈以及职业进展管理等。这些数据十分强大，能够提高士气，改善管理实践，并增进同事间的联系，同时提升组织透明度，因为组织所有成员都可以看到相关信息。

最终，当这些数据在整个组织中得到共享时，组织的可见性将得到提升。这种员工优先的思维将彻底改变员工数据的传统利用方法。

通过这些以人为本的数据，员工会明白：

随着组织透明度的提升，员工个人成长路径也会得到明确。在舍弃微观管理的情况下，仍能赋权员工，激励他们完成目标。

随着组织规模的扩大，要让所有员工保持步伐一致，就需要在多触点上进行一致的沟通：例如，全体员工会议、团队会议、一对一汇报、包括 Slack 和电子邮件在内的异步工具等。

公开核心价值观、公司和团队目标以及使命宣言，能够确保公司在信息传达和复述上不会出现差错。领导者不应该只通过数字形式来运行公司。他们应该计划并召开有意义的、意图明确的会议，分享公司业务现状和下一步计划。高管们还必须让员工了解自己以及自己的决定，而不是只是当高高在上的领导者。

通过定期安排一对一进度汇报和会议，推动沟通规范化，领导者能够向员工发出明确信号，表明自己是关心公司文化、想要与员工建立信任的。没有这种信任，员工可能很难获得参与感或归属感。

领导者必须帮助下属将个人目标与组织需求结合起来，这将会使员工的生产力提高 55% 以上。全年定期的一对一会议和全体员工会议能够使员工和领导者保持步调一致。通过一对一的形式，领导者还能提供即时培训，培养员工的组织意识，使其能够持续冲击工作目标（并最终获得晋升或奖金）。

如果领导者不与员工持续保持沟通，员工可能会觉得自己和公司的使命之间没有什么关系，并在缺乏信息的时候靠臆想来填补空白，这种臆想通常还会是负面的。提升组织透明度性则能够让员工获得具体、准确的信息，让他们感觉组织对自己来说是可靠的资源。

真正的透明性需要上至执行领导者层的投入。能够做到诚实、诚意的领导，其团队也会感觉到被支持和尊重，并为工作做好充分准备。调查发现，超过半数员工在感觉到领导支持自己的工作时，其对组织的归属感都会得到提高。相反，如果组织使用员工监控系统，就会失去员工对领导的信任。毕竟，领导自己是不太可能被这种工具监控的。

领导者应该采取开放政策，与员工接触，欢迎员工提出有关决策的问题（或者更好的做法是，邀请员工参与决策）。这种方法能够避免“我们对他们”（us versus them）文化的滋生。这种断裂和错位的文化会导致员工表现不合格、人际冲突和歧视性做法。

另一个有用的做法就是定期召开全公司会议，让领导者分享组织的现状和下一步行动。员工可以匿名提交问题，让高管们在这种全员参与的场合下解决问题。

领导者必须跳出员工生产力评分的局限，去真正看到员工每天的付出。提高生产力要从完善组织的文化开始。通过塑造和不断改善工作场所的文化，组织将能够培育一个让员工有参与感、感到被重视的环境，从而带来更好的业绩成果。

本文作者：

Ian White，ChartHop 首席执行官、首席技术官和创始人

本文由世界经济论坛与 Quartz 联合发表，原载于世界经济论坛 Agenda 博客，转载请注明来源并附上本文链接。

翻译：张一凡

校对：江颂贤