企业该如何引入新的管理理念？

托马斯·爱迪生以发明灯泡而闻名世界，但他最大的贡献却是为通用电气公司打造的工业研究实验室。该实验室的建立给技术研发提供了良好的环境，为工业创新树立了新的标准。

通过这项管理创新，通用电气获得了持久的竞争优势。与之类似，奥迪康进行了面条式组织结构变革，宝洁引入了开放式创新理念，丰田实施了精益生产的管理方式，它们都从中获益良多。

和技术创新一样，管理创新同样需要以问题为导向，然后对不同的解决方案进行观察和实验，最后对有效的解决方案加以传播。尽管过程相似，但决定管理创新是否成功的因素却与技术创新截然不同。这也并不奇怪，因为相较之下我们更难评估管理理念的效果，且很多人抵制新的工作方式。

为了帮助公司加速引入新的管理理念，我有四点建议： 探索“相邻可能”、容忍拖延行为、投资“创意实验室”和寻求外部支持。

在维多利亚时代的英国，查尔斯·达尔文提出了惊世骇俗的自然选择理论。他后来回忆道，这是他在阅读托马斯·马尔萨斯的《人口原理》时突然冒出的想法。如果事实确是如此，那么这可谓一个绝妙的灵光乍现时刻。

不过，事实却并非如此。

马尔萨斯的确对自然选择理论的形成有贡献，但他也只是助力了该理论的一小部分。从达尔文的笔记可以看出，他的理论是随着时间的推移逐渐成熟的，不是产生于瞬间的顿悟。

同样，新的管理理念也难以在短时间内取得重大突破。这是很正常的，因为比起科学探索，检验新的管理理念是否生效要困难得多，这意味着不可能轻易实现巨大飞跃。在这种情况下，通过探索“相邻可能”从而进行创新更容易获得认可。

以新兴的开放战略为例。十年前，如果有人在说应该让一线员工甚至让外部人员参与战略制定，我们肯定会觉得荒谬至极。但如今却不一样了。

近年来，许多企业从开放式创新中获益。与此同时，社交媒体使得公开透明成了新常态。在这样的情况下，“众包”的战略制定模式成为了企业的首选。比如，在手机银行时代到来之际，巴克莱银行的英国零售部门组织旗下3万名员工共同参与了一场战略制定。该开放性决策流程使得那些处于传统银行业第一线的员工踏上了转型之路，也帮助银行克服了之前在开发和执行上容易出现的分歧。

Margaret Heffernan住在离英国巴斯不远的一个村庄里。这个地方因山景好看而经常出现在简·奥斯汀作品电影，最近在Netflix热播的连续剧《布里奇顿》中也有镜头。在荧幕里可能看不出来，但来自大西洋的风给这个地区刮来了很多湿云，导致该地气候变化莫测，动不动就会下雨。不过，这并没有阻止Heffernan外出的爱好，她告诉我说自己还是很喜欢出门散散步、骑骑车。

Heffernan是一名很有影响力的作家，曾著《视而不见与未知：如何驾驭未来？》（Wilful Blindness and Uncharted: How to Navigate the Future）。她深信，闲散的时光是人们创造力的源泉。无独有偶，作家阿加莎·克里斯蒂也曾表示，“在我看来，发明直接起源于无所事事，甚至可能起源于懒惰。”

新理念的产生通常都是为了解决某些问题，但死盯着某个问题太久会削弱我们的创造力，因为这导致我们的目光局限于一些既定的解决方案。偶尔做一些与工作无关的轻松的事情，比如散散步，则会拉远我们和任务之间的心理距离，从而发散我们的思维。

总之，公司需要为拖延行为留出空间。事实上，许多企业为了刺激技术创新已经在这样做了。几十年来，3M公司坚持给研发人员留出15%的时间让他们专注于自己的发明；壳牌的研发团队有“周五下午项目”的传统活动；谷歌这样的科技公司都规定至少给员工留出10%的自由时间。

为什么不给管理者们提供类似的东西呢？一个成功的例子来自波士顿咨询公司（BCG）。他们成功推出了一个项目，使得合伙人能够把30%的个人时间用于在BCG亨德森智库进行写作和思考。

鼓励创造性思维的另一个方法是提供休假。据《快公司》杂志称，有23%的美国公司都在这样做。Ryan Martin是软件开发公司Rally Software的创始人和首席技术官，他说道，“我们都需要假期来开阔个人视野，跳脱出一贯的生意模式，提升自己的格局。这样，我们可以为企业和团队带来巨大的价值。”

蓝海战略是闻名全球的管理战略，相关畅销书已经售出400多万册。这本书介绍了一系列工具，帮助公司大胆开拓需求小、竞争少的利基市场，从而免于在现有的细分市场中陷入血腥的竞争。

我们自然地会认为蓝海战略就是两位作者W.Chan Kim和Renee Mauborgne的创新。但来自埃姆里昂商学院的Guillaume Carton通过一项研究发现，与大多数伟大的管理创新一样，蓝海战略的起源是很复杂的。它来自的是一个类似于“创意实验室”的东西。

荷兰电子集团飞利浦曾在1990年陷入过严重的困境。当时，首席执行官Jan Timmer向密歇根大学罗斯商学院的教授C.K.Prahalad寻求帮助。Kim作为专家之一参与了随后六年的咨询项目，“告别竞争”的思想就是他在开展研讨会的时候产生的。Kim和这些研讨会参与者一起，通过反复试验实现了对具体战略工具的开发和完善，最终把蓝海战略打造成了一个吸人眼球的新理念。后续的项目和指导的过程帮助他们进一步优化了这个理念。

对于任何想要引入新理念的人来说，最大的挑战之一就是路径依赖性。也就是说，他们所在的组织可能习惯于一贯的做事方式，不愿改变。为了克服这种阻力，我们需要提供足够的证据来证明新的想法确实有效。通常作为咨询类项目拓展的“创意实验室”则能实现这一目标。Kim当时是欧洲工商管理学院的副教授，他所做的就是提供了一套方法来记录顾问和员工的所有行为。随着飞利浦的成功转型，这些也都成了“证明新理念有效的证据”。

一个公司如果想要在管理理念上实现领先，还需要把握最后一个关键因素，那就是外部支持。这又涉及到刚刚所说的理念推广难的问题。尤其在一开始的时候，几乎没有证据表明这个新想法具有普遍适用性，别人一般不会买账。

Art Schneiderman是亚德诺公司的经理，他在1987年开发出了一个后来发展为“平衡计分卡”的业绩评价体系。Julian Birkinshaw 和Michael Mol的研究表明，这个管理工具最开始并没有得到广泛采用，后来被哈佛商学院教授Robert Kaplan研究之后才风靡起来。Kaplan最先是在哈佛商学院的一篇案例研究中提到了这个体系，后来在《哈佛商业评论》上发表了一篇相关文章，最后还写了一本书。

企业还可以通过展开咨询来赢取受众认可，这也是一种外部验证加速理念推广的方式。例如，在开发了六西格玛这个概念之后，摩托罗拉的两位高管Mikel Harry和Richard Schroeder共同创办了一家咨询公司，并撰写了一本书来传播相关管理知识。

总之，企业需要明白，比起技术创新，管理创新方面更需要寻求外部的合作伙伴。

新的管理理念能够解决我们用现有方法无法解决的问题。问题越普遍，受众就越广，一个好的想法也就越容易被接受。来自哈佛商学院的Tsedal Neeley教授就是一个很好的例子。20年来，她一直在研究如何更好地在虚拟的工作环境中进行协作和领导。之前，她的受众主要是各大全球性组织中的工作者。但当新冠肺炎使得所有公司都不得不进入Zoom时代时，她的新书《远程工作的革命》（Remote Work Revolution）迅速传播到了全球各行各业。可见，在管理创新领域，时机就是一切。

本文作者：

Christian Stadler，战略管理学教授，华威商学院

本文首次发表于BCG亨德森智库，原载于世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接。

翻译：张丽莉

校对：王思雨