• 我们在日常互动中会有三种交互方式:给予、索取及匹配。
  • 给予型的员工才能真正给组织带来益处,他们近乎能在每个可衡量指标上的提高绩效。
  • 通过评估与激励这类行为,可以鼓励给予文化。

几周前,世界经济论坛发起的全球杰出青年社区倡议将来自世界各地的数百名才华横溢、充满激情的年轻领袖聚集在一起,以线上的方式参加策展人年会,以便为他们提供所需的技能、知识和工具,使其能在的社区中引领积极的社会变革。

今天,我们将分享从一场特别的技能会议中总结出的四个关键信息,该会议探讨的话题包括领导力、协作以及如何创建高效且忠诚的团队。

1. 建立一个给予者能够取得成功的组织

根据Adam Grant的著作《给予与索取:给予、索取及匹配》(Give and Take: giving, taking and matching),我们在日常社交互动中遇到的交互方式主要有三种。

给予者采取“以他人为中心”的交互方式。即使在交互中没有任何收获,他们也会花时间帮助别人。索取者采取“以自我为中心”的交互方式,他们将自己的需求置于他人之上。其典型行为是自我提升、极端竞争以及追求荣誉。匹配者采取“一报还一报”式的交互方式,他们在基于公平交换与互利过程的建立社会关系。

在上述三者中,给予者才能真正给组织带来益处。事实上,研究表明,从利润到员工保留率以及客户满意度,给予者近乎在每一个可衡量的指标上都能提升组织的绩效。

因此,重要的是要创建一个能使给予者得到蓬勃发展的团队。推动一种组织文化,让寻求帮助成为一种常态,而非无能的标志,就是一个很好的开端。一开始就避免索取者的出现也同样有效。

根据Adam Grant的著作《给予与索取》,有三种截然不同的交互风格:给予、索取以及匹配
图片来源:Aida ElBaradei

2. 尽你最大的努力筛选出索取者

强调成就而非能力与交互方式的招聘流程像磁铁一样吸引着索取者。幸运的是,有一些方法可以在索取者入职之前将他们筛选出来,而不需要对如何招聘人才进行全面反思。

选出索取者的最一致的方法之一是提出一个简单的与员工行为相关问题,如“贵组织中窃取10美元或更多的员工会占多少比例呢?”研究表明,人们很可能根据个人行为模式来回答,平均而言,索取者比给予者和匹配者提出更高的估计比值。

重要的是将上述问题作为切入点,而不是淘汰点。然而,对于那些在回答中表现出自私自利和激烈竞争行为的候选人,对他们交互方式进行更深入的评估,也不失为一个好主意。

3. 把我们天性中善良的一面展现出来

我们的个性并不是一成不变的,我们大多数人在人生的不同时期、不同环境中都会表现出索取者、给予者以及匹配者的行为。有了适当的激励、文化规范以及政策的组合,就有可能养成持久的给予模式,即使是那些倾向于索取的人。一个必然能激发我们天性中善良的方法是承认给予,并使之更加明显。

领导阶层看到的通常仅仅是冰山一角,大多数给予发生在非正式及私人的互动中。将给予指标纳入绩效评估,公开赞扬那些竭尽全力帮助他人的无名英雄,以及奖励分享荣誉和知识,这些都是培养给予文化的绝佳方式。

更重要的是,为绩效设定“以给予者为中心”的指标,可以激励索取者利用自身利益为组织谋利益。

4. 接受悲观主义的积极面,并在个人力量的基础上再接再厉

人们很容易认为乐观主义者会在职业生涯中表现更好,但研究表明,乐观主义者与悲观主义者在任何组织中都能表现得同样出色。

乐观主义者是极好的合作者,而且外向的人在适当的环境下可以成为真正的给予机器。然而,我们的团队的悲观主义者也会带来显著的好处。首先,他们通常擅长规划最坏的情况以及应对方案。他们也可以利用焦虑作为动力与创造力的来源。

为各种不同观点留出空间是至关重要的,尤其是在做决策和解决问题的时候。尽管重要的一点是要让会议上的每个声音都被听到,但领导阶层应该仔细考虑他们该如何进行会议以及如何寻求建议。

例如,在典型的头脑风暴会议上,大家的想法会全被摆在明面上,这种会议开始几分钟后便不再利于与会者提出自己的原创思考。自我威胁、同辈从众的压力以及会议中领导的意见共同压制了创造性思想的出现,并使我们难以有效地提出解决方案。

对如何管理团队进行一些思考,我们就有可能确保我们的同事有机会成为有能力、忠诚、有勇气的给予者以及富有创意的思考者。

本文作者:

Adam Grant,管理与心理学教授,宾夕法尼亚大学沃顿商学院

Alexander Puutio,图尔库大学博士研究员,全球杰出青年社区纽约皇后区创始策展人

本文原载于世界经济论坛Agenda博客,转载请注明来源并附上本文链接。

翻译:程杨

校对:王思雨