研究显示，只有四分之一的员工在工作中感到快乐。
世界经济论坛《蓬勃发展的职场》报告发现，提升职场福祉有望推动全球经济增长11.7万亿美元。
值此世界工作安全与健康日来临之际，经济学与行为科学教授扬-埃马纽埃尔·德内夫解释职场福祉为何重要。
扬-埃马纽埃尔·德内夫表示，2025年许多人的职场“未必是个积极的地方”。
牛津大学经济学与行为科学教授认为，新冠疫情五年来提升了人们对心理健康和职场福祉的关注，如今“钟摆正摆回去”，回到新冠疫情前的时代；人们不再从人的角度看待投资职场福祉的必要性。
麦肯锡健康研究院发现，投资员工福祉有望为全球经济带来11.7万亿美元的增长。世界经济论坛的《蓬勃发展的职场》报告也引用了德内夫的研究。
世界经济论坛健康与医疗保健中心正与合作伙伴携手，加强投资职场健康的商业论证和证据基础，推动优先关注整体职场健康，从而提高生产力，并增强全球劳动力整体健康韧性。通过健康劳动力和首席健康官社群，各领先机构正与德内夫及其他研究人员合作，厘清并统一最关键的职场衡量标准与指标。
这些努力迫在眉睫。德内夫与 Indeed 合作开展的研究指出，美国、英国、加拿大等地实际上只有四分之一的员工在工作中感到快乐。这些研究成果在他与同事乔治·沃德合著的新书《职场福祉为何重要：员工幸福感与组织绩效背后的科学》中有所阐述。
然而，德内夫与 Indeed 合作开展的研究指出，美国、英国、加拿大等地实际上只有四分之一的员工在工作中感到快乐。这些研究成果在他与同事乔治·沃德合著的新书《职场福祉为何重要：员工幸福感与组织绩效背后的科学》中有所阐述。
“改善空间很大。高层管理者也存在言行不一的巨大鸿沟。”
德内夫及其团队调查的管理者中，超过80%认同投资于员工有利于企业经营。“但只有19%采取行动，把投资员工列为战略重点，并将其作为业务核心。”
这本书从商业角度论证了职场福祉为何关系到 公司业绩、 生产力、员工留任和招聘。
“这实际上是在呼吁所有高层管理者：员工是企业最宝贵的资产；照顾好员工，他们就会照顾好业务。”
“我们需要重新思考如何定义职场成功，”世界经济论坛健康与医疗保健中心主任夏姆·比申表示。
“长期以来，福祉一直被视为可有可无。但证据十分明确：当组织将员工的健康与福祉置于战略核心时，其他方面都会得到改善，从创新、韧性到业务表现皆是如此。现在正是关键时刻，领导团队应共同将职场健康列为优先事项，这关系到员工，也关系到组织未来的实力与可持续发展。优秀的领导者会为团队营造有益身心福祉的环境。”
4月28日是世界工作安全与健康日，今年重点关注人工智能和数字化的作用。新冠疫情以来的五年间，生成式人工智能迅速普及，ChatGPT 等平台在职场中的应用日益广泛。但它们会如何影响职场福祉？
在这篇经编辑的访谈中，德内夫探讨了职场福祉的影响因素与益处，以及技术如何塑造未来的工作。
世界经济论坛在心理健康方面开展了哪些工作？
什么是职场福祉？为何衡量职场福祉很重要？
德内夫表示：“职场福祉归根结底是我们在工作中的感受，而这种感受会影响我们的行为，例如是否留下、是否投入并富有成效，以及是否愿意向他人推荐这份工作。”
“我们在工作中的感受，可以通过积极情绪来衡量：你在工作中快乐吗？压力是否没有过大？你对工作满意吗？能否在工作中找到目标和意义？幸福感、压力、工作满意度、目标感和意义感都是结果指标。它们无法解释你为何会有这样的感受，却能反映人们工作时或想到工作时的感受。”
“我与人力资源高管、首席财务官或首席执行官交流时，他们通常把职场福祉看作一长串积极因素：从公平薪酬、归属感、信任，到工作满意度和投入度。但他们没有在概念上区分投入因素——也就是影响人们感受的因素——与概括职场中人们感受的总体指标。这一区分很重要，有助于理清问题的各个环节：既能帮助组织确定应将有限资源优先投向何处以改善职场福祉，也能为你提供一个关键绩效指标，了解员工的实际状态。”
“人们工作时感受的变化会影响他们的行为。感受决定他们是否投入、是否富有成效、是否会推荐公司，或是否会留在公司。如果你正确衡量并记录这一结果指标，就会发现它能够预测一些明确、客观的结果指标，例如员工留任率、员工净推荐值、客户满意度，以及许多人梦寐以求的生产力和投入度。”
“福祉100强”：福祉与业绩有何关联？
在一项颇具英国特色的领域研究中，德内夫和沃德研究了电信公司 BT 的呼叫中心员工，发现幸福感与生产力之间存在因果关系。
他们将天气数据纳入分析后发现，晴天时员工更快乐，因此生产力也更高，销售额随之增加。
随后，他们利用 Indeed.com 工作福祉调查中超过2000万名受访者提供的众包数据，创建了职场福祉100强指数。该指数评选出员工在幸福感、工作满意度、目标感和低压力这几项核心指标上得分最高的100家公司。
过去五年以及整个2024年（如下图所示），该指数的表现始终优于其他股市指数。
德内夫表示：“我们发现，无论企业采取什么措施，无论投入多少来切实提升职场福祉，都能带来回报，体现在数十亿美元的毛利和盈利能力比率上。”
“如果投资职场福祉最高的那些公司，这就能成为未来股市表现的先行指标。这确实令人振奋。
“人们在工作中的感受是预测后续业务结果的先行指标，因为让员工在工作中感觉更好，就能提升生产力、员工留任率和招聘成效。这些推动业绩的途径会在短期、中期乃至长期反映到利润上。随后，市场可能突然出现盈利超预期的情况，市场便会作出反应并调整估值，提升这些公司的股权价值。”
影响职场福祉的主要因素有哪些？
德内夫表示：“当你问人们什么对职场福祉最重要时，高层管理者和员工往往都会把薪酬和灵活性排在前面。”
“但实际进行分析，看看哪些因素最能解释个人与组织之间的差异时，会发现社会因素，尤其是对组织的归属感，才是最重要的。
“归根结底，人们希望感受到组织关心的是作为一个人的自己。在焦点小组讨论中，他们确实会用这样的措辞；除此之外，他们显然也希望在工作中有朋友，能与他人建立社交联系。”
让你早晨起床、愿意留在组织并在那里快乐工作的，是积极的社会关系。
扬-埃马纽埃尔·德内夫，牛津大学经济学与行为科学教授
“你如何被对待，以及组织是否关心你，会通过直属经理体现并传递出来，也会通过更大的组织环境和同事关系体现出来。
“如果你在工作中有尊重、钦佩并乐于交往的人际关系，那么这种社交纽带对职场福祉的重要性远超人们的预期。与工作的内在性质或薪酬相比，这更能让人愿意留在组织中。”
居家办公会如何影响人们？
“人们确实喜欢灵活性，但居家办公，尤其是完全远程办公，会对其他一些影响因素产生负面影响，包括社交联系和归属感。
“新冠疫情初期，当企业预言办公室将不复存在时，我就提醒大家要‘谨慎’，因为短期内灵活性确实有所提升，生产力也可能维持在相近水平。但从中长期来看，我们的社会资本和智力资本是一种会随时间不断耗损的资本存量。
“不用通勤，也没有通勤成本，安排一天日程时也灵活了一些，但人们的社会资本和智力资本开始日渐枯竭。茶水间里的偶遇不复存在，跨学科、跨团队的交流也少了，思路因而难以迸发。
“每周三天的混合办公是最佳安排，但需要协调，确保大家在这些日子都到办公室，这样才能补充社会资本。
“我们需要协调返办公室时要做哪些类型的工作。需要同步协作的任务，比如头脑风暴、面对客户的会议和激发灵感，最好一起完成——这有助于提升福祉和生产力。”
人工智能会对职场福祉产生什么影响？
德内夫表示：“自动化，尤其是人工智能，对未来工作——或者坦率地说，对当今职场——的影响显然巨大。但它究竟是好事还是坏事，很难预见和预测。”
“在书中，我们退后一步，审视人工智能和自动化对职场福祉所有影响因素的作用。
“我们发现，它们能带来积极影响，例如提高灵活性，减少不太有趣的任务。但人们担忧，我们也同样担忧的是，它们有可能——有些情况下已经开始——削弱我们的归属感、社会资本以及职场中的积极人际纽带。
如果你的经理变成一个算法平台，从人的角度看，这多少令人担忧。
扬-埃马纽埃尔·德内夫，牛津大学经济学与行为科学教授
“引入可能减少人际互动的数字工具和人工智能大语言模型，确实令人担忧。
“关于未来工作与福祉的讨论，应当更多关注定性层面，而不只是定量层面。这些主要着眼于生产力和效率的工具，是否正在损害工作质量？
“我们知道，你一周与另一周之间的感受会极大影响当周的生产力。因此，提升生产力的工具虽然提高了效率，却减少了职场中的人为因素；这种效率提升可能会被一周内较低的福祉水平抵消，导致人们投入度和生产力下降。
“人力资源负责人和员工事务负责人需要参与这些大语言模型的设计，也要让员工参与其推广。不能只由技术人员设计提升生产力的工具，再由首席执行官或首席财务官批准，然后在整个组织中强行推行。这样做风险太高，可能适得其反，损害工作的定性要素，抵消原本期望获得的生产力提升。”
企业可以采取哪些措施提升职场福祉？
“首先要注意，不要过于关注个人。可以通过提升个人技能和韧性来改善职场福祉。然而，职场福祉的大多数影响因素实际上是结构性的、环境性的、组织性的。
“你可以给员工提供正念应用程序，也可以组织瑜伽课程；这些做法有益且重要。但如果工作方式很糟糕，或者存在职场霸凌，或者工作量过大导致压力和倦怠，那么在不减少实际工作量的情况下，把瑜伽课排进日程，只会进一步加重员工压力，适得其反。
组织里的结构性问题，不是做做瑜伽就能解决的。
扬-埃马纽埃尔·德内夫，牛津大学经济学与行为科学教授
“在牛津大学福祉研究中心，我们一直明确强调这一点：既要帮助个人，也要由组织承担责任，确保公平支付薪酬，并赋予员工自主权和发声机会。归属感并非来自个人，而是来自直属经理、同事，以及组织最高层确立的文化——这种文化关心组织中的人，把他们当作完整的人来对待。
“这些事情未必需要花费巨资：营造积极文化和心理安全感，让人们觉得自己确实可以公开谈论心理健康。关键在于树立积极榜样，对这些做法持积极的管理态度，并营造心理安全空间，让人们能够这样做。
“推动这项工作的责任不只属于首席人力资源官。在许多情况下，文化由首席执行官确立，确实是自上而下形成的。我认为，未来的首席人才官或首席人力资源官将成为组织各职能部门之间的桥梁：与首席财务官合作处理薪酬问题，与首席执行官合作塑造文化，与直属经理合作并培训他们，让他们成为尽可能优秀的中层管理者。
“我认为首席人力资源官的角色将发生变化，这会让人力资源负责人的任务和工作更加艰巨，因为他们需要成为搭桥者，并影响高管团队中的其他成员，共同改善员工的职场体验。”
