本文最初由麦肯锡
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证据表明，企业确保员工的心理需求得到满足至关重要。
工作中的心理健康是影响员工去留决策的最重要因素之一，低薪岗位员工更可能觉得自己的这些需求没有得到满足。
本文的数据与分析为企业如何为员工提供更多情感支持提出了一些建议。
许多雇主对公司低收入员工的需求关注不足。原因何在？他们又该如何调整做法？
随着创纪录数量的员工辞职，企业正忙于寻找办法，让组织的工作条件更具吸引力，也更可持续。许多企业以灵活工时、优厚福利以及更高薪酬为卖点。还有一些企业更进一步，认真审视组织中的岗位如何满足员工的心理需求。
企业领导者认识到这些情感需求——无论是员工完成某件事时的成就感、被事无巨细地管理时的挫败感、遭受不公平待遇后的愤怒、渴望成为群体一员的心情，还是希望工作有趣且有意义的愿望。
然而，许多领导者误以为，只有取得类似成就并获得相应经济回报的其他专业人士，才真正重视工作中的非经济层面。正如本文所示，事实并非如此。
低薪岗位员工同样希望工作中的心理需求得到满足。但数据显示，与高收入员工相比，他们的这些需求更常得不到满足。
其中一些情况或许难以避免：例如，生产线工人的自主权能够赋予多少，终究有限；卡车司机的工作则可能天然缺乏社交接触。不过，大多数岗位都可以改进，从而大幅提升心理满足感。
本文分享了新的数据与分析，展示所有员工都看重能带来心理满足的工作，以及当前工作实践似乎如何加剧既有不平等。我们还探讨企业领导者可以采取哪些措施，满足低收入员工的心理需求。
好消息是，在大多数情况下，企业可以直接掌控改善现状所需的行动。此外，许多必要做法虽然需要投入一些时间和精力，通常却不需要直接支出现金。事实上，更好地满足员工的心理需求往往与更高的收入和利润相关。
各收入水平的大多数人都认为，有趣的工作与稳定的收入同样重要
数千年来，哲学家一直在探讨什么构成“美好生活”——一种拥有更多进步、愉悦或目标感的生活。如今，现代科学——包括神经科学、内分泌学（激素）、心理学、人类学和进化生物学等——也已对此有所认识。各学科都认同：人类生活远不止于生存和繁衍。
从某种意义上说，马斯洛著名的需求层次理论既正确又不正确。一方面，它认识到除了水、食物和住所等基本生理需求，人们还有许多愿望。另一方面，它假定需求有固定层级，认为归属感和自尊等心理需求只有在基本生理和安全需求得到满足后才会变得重要。然而，现代研究表明，这些需求是并行存在的；例如，良好的人际关系能够提升一个人的幸福感——即使其基本生理和安全需求尚未完全得到满足。
人们希望从雇主那里获得的不只是薪水和安全的工作场所，这已不足为奇。大量证据表明，“好工作”也意味着满足员工的心理需求。
在所有收入水平中，人际关系和拥有一份有趣的工作是影响人们工作满意度的最重要因素。
麦肯锡近期分析了员工创纪录地离职的原因（大离职潮，也就是许多人所说的“大辞职潮”），结果显示，最重要的因素是社会和心理层面的，包括员工觉得自己不受组织或经理重视，或在工作中缺乏归属感。
一项针对全球16,000多名员工的定量分析显示，2015年，在所有收入水平中，决定工作满意度的最重要因素都是人际关系和拥有一份有趣的工作；每项因素都解释了约20%的可解释差异。相比之下，薪酬水平仅解释了工作满意度差异的4%。
一项覆盖38个国家、近50,000人的全球代表性调查显示，超过60%的受访者同意或强烈同意“即使不需要钱，我也愿意拥有一份有薪工作”这一说法。只有约40%的受访者同意或强烈同意“工作只是赚钱的方式，仅此而已”这一说法。
在同一项调查中，涵盖所有职业和收入水平，仅有16%的受访者认为“高收入”比“有趣的工作”更重要。如图表1所示，在所有职业类别中，人们对“有趣的工作”的平均重视程度都不低于“高收入”，包括薪酬最低的职业。
然而，与低收入员工相比，企业更善于满足高收入员工的心理需求
心理学家理查德·瑞安和爱德华·德西提出的自我决定理论，是最重要的人类动机理论之一，广泛应用于组织和就业研究。该理论以及大量实证证据表明，所有员工都有三项基本心理需求——胜任感、自主性和关系感；满足这些需求有助于提升高质量绩效和整体幸福感。包括麦肯锡自身研究在内的其他研究还发现，积极成果（对雇主和员工双方而言）与员工投入度之间存在关联。员工投入度通常通过一些问题体现出来，例如员工是否认为自己的工作有趣且有目标意义。
我们借鉴相关研究以及国际社会调查项目生成的大型全球数据集，考察不同类型职业中的员工心理需求满足情况，涵盖管理和专业岗位，以及客户服务、清洁和废弃物处理等低薪岗位。根据现有数据，我们聚焦于五项心理需求：胜任感（与精通某项工作的概念相关）、自主性（与控制权和自主行动能力相关）、关系感（包括积极的人际关系）、意义（以个人认为工作有趣的程度衡量）和目标感（以个人对所在组织的自豪程度衡量）。
结果颇为引人注目（图表2）。首先是好消息：从净值来看（在所有职业中，以“同意”或“强烈同意”的人数减去“不同意”或“强烈不同意”的人数），认为自身心理需求得到满足的员工比例更高。即使是净值最低的群体——被问及胜任感的工厂和机器操作员及装配工——也有约48%表示，他们在工作中能够运用“几乎全部”或“大部分”以往的经验和技能；相比之下，23%表示几乎无法运用任何技能。同样，虽然23%的基础职业员工（如清洁工、快递员和服务员）觉得工作没有意思，但超过半数的人觉得有意思。
从绝对人数来看，在全球各地，无论从事何种工作，觉得自身心理需求得到满足的员工都多于觉得没有得到满足的员工。
然而，坏消息是，这一情况在从事低薪且往往技能要求较低工作的员工中远不如其他群体普遍。比如，管理者与基础职业员工在胜任感（运用经验和技能的能力）和意义（工作有趣的程度）方面的差异尤其大。从这个意义上说，全球当前的工作实践似乎正在加剧而非缓解不平等。
数据显示，这些差异并非全都源于或直接由各岗位的特征决定。毕竟，即使在最体力化、常规、重复或薪酬低微的工作中，仍有人表示自己的工作有意义、为所在组织感到自豪，而且岗位让他们能够表达并满足胜任感、自主性和关系感等需求。
事实上，任何工作都可能激发人的潜力，伦敦圣保罗大教堂三位砌砖工人的经典故事有力地说明了这一点。17世纪末，英国历史上最受赞誉的建筑师之一克里斯托弗·雷恩受委托重建这座大教堂。一天，他注意到脚手架上有三名砌砖工人，他们的干劲和速度似乎各不相同。他向每个人问了同一个问题：“你在做什么？”
第一位砌砖工似乎最不满意自己的处境，他说：“我是砌砖工。我努力砌砖养家糊口。”第二位砌砖工投入感稍强一些，回答说：“我是建筑工。我在砌一堵墙。”第三位砌砖工似乎最有使命感，他说：“我是大教堂的建造者。我在为全能的上帝建造一座宏伟的大教堂。”在现代职场中，优秀的经理和领导者可以通过强调组织对社会的最终贡献，并与员工一起思考这份贡献，唤起工作意义感。
麦肯锡的研究表明，社会是员工意义感的重要来源，此外还有公司、客户、团队和个人。这些因素共同构成一个相互关联的整体，领导者可以从整体上着手。如果低收入岗位的平均工作满意度较低，尽管许多低收入员工的心理需求确实得到了满足，那么组织一定忽视了一些改进机会。好在组织有许多方法可以重新聚焦并改进工作。
满足低收入员工的心理需求有利于企业经营——领导者可以采取以下措施
任何自称是优秀雇主的组织，都应在运营可行的范围内，着手解决上述失衡问题。正如我们此前所写，工作中的积极和消极体验——除了薪酬和口粮之外——会对个人生活产生显著的连带影响。例如，一项研究显示，母亲对工作的不满可能导致子女出现行为问题。
除了从道德角度看有必要平衡心理健康状况之外，这样做也有充分的商业理由。大量证据表明，员工满意度越高，盈利能力往往也越高，而且这种关系并不限于企业的高收入岗位。以一线客户服务人员为例：一项实验显示，呼叫中心员工的幸福感在1至5分的量表上每提高1分，其每周销售额就会增加13%。员工满意度和客户满意度往往相辅相成。
员工满意度与企业经营成果之间的另一条直接联系，体现在员工流失率上。新冠疫情之后，自愿离职的人数达到前所未有的水平，美国如此，其他发达经济体也如此。
软件工程师和医务人员等专业人才竞争激烈，而许多低薪岗位的空缺率也居高不下。在美国、英国和欧盟，酒店餐饮、娱乐、物流等行业有大量职位空缺。对企业而言，员工离职意味着代价高昂且耗时的招聘和再培训，更不用说产出和生产率的损失。
工作中的心理健康是影响员工去留决策的最重要因素之一。无论收入水平如何，强烈认同自己为所在组织感到自豪的员工，也更可能表示即使另一家组织提供更高薪酬，他们也会拒绝对方的工作机会。诚然，高收入岗位员工往往更忠诚，但在所有收入类别中，感到自豪的员工与不感到自豪的员工之间，忠诚度差异都很显著。
无论出于公平考量，还是为了改善经营成果，雇主都应考虑如何改善低收入员工的工作体验。
领导者可以从以下六个步骤着手：
认识到组织各层级的大多数人找工作不只是为了钱——他们也希望自己的心理需求得到满足。
了解不同岗位和团队员工的处境差异很大，而且往往与领导者自身的处境截然不同。
分析各类岗位和组织各部分满足员工心理需求的成效如何，并与同业和最佳实践对标。
找出如何更好地满足员工的心理需求——通常可以通过改变公司文化、行为方式和日常工作实践来实现。
采取行动，制定倡议、项目和流程，让员工更有胜任感，并尽可能让工作更依赖技能、更自主、更具联结感、更有趣或更有目标意义。
监测和评估结果，既要关注员工的心理需求满足程度，也要关注经营成果和员工幸福感。
关于如何重新设计岗位或流程，或如何让工作场所更能满足心理需求，最好的建议几乎肯定来自员工自身。事实上，讨论问题和机会、倾听员工的日常体验，本身就是推动积极改变的核心环节。许多企业已经定期与员工讨论员工投入度和满意度。
关于具体如何重新设计岗位或流程，或如何让工作场所更能满足心理需求，最好的建议几乎肯定来自员工自身。
然而，这些讨论不能只关注员工的基本需求，如人身安全和薪酬，这一点至关重要。对话应同时关注人们对工作的看法以及他们对工作的感受。这类讨论可能会引出各种回应，既有积极的，也有消极的；领导者需要以尊重且得当的方式加以引导。
除了深入开展员工投入度调查，领导者还可以通过思维方式、沟通、以身作则、培训和绩效管理流程，鼓励一些切实可行的行为。对低收入员工而言，直属一线经理的行动和行为会产生巨大影响。几乎在所有情形下都能带来积极回报的一些做法包括：
认可胜任能力：经常回顾一天的工作（不评判、不指责），并询问作为经理或领导者，自己可以做些什么让第二天的工作更轻松。对员工出色完成工作表示感谢和赞赏。通过授权，充分发挥每个人的技能。定期给予以优势为基础、着眼于解决问题的反馈。
例如，图表2中表示能够运用自身技能的工厂和机器操作员，所承担的生产线任务可能仍有较多既定要求。但他们所在的工厂会在每次换班时安排简短的双向沟通会，让员工贡献专业知识，参与运营决策。赋予自主权：着眼于需要达成的最终目标及其原因，让员工自行决定如何实现；至少也要让他们有机会表达意见。赋予一线员工适当决策的裁量权。询问员工对工作的感受，并认真倾听他们的回答。
例如，获准在特定情况下接受顾客退货或发放代金券的零售店员，不仅更可能让顾客感到满意和安心，自己也会感觉更好。建立联结：每天开始工作（或交班）时定期召开会议，并留出时间让员工交流。安排定期休息时间或活动，帮助员工建立社交联结。果断采取行动，杜绝任何霸凌或骚扰行为。表扬并提拔富有同情心的领导者。
例如，一家护肤品公司的销售代理完全居家办公。新冠疫情期间，公司安排定期的一对一交流和线上团队聚会，让员工与同事之间感觉联系更紧密，从而维持了较高的员工满意度。赋予工作意义：始终解释任务背后的“为什么”，并将原因与赚钱之外的目标联系起来（例如，为组织的产品或服务感到自豪）。通过提升员工技能，使其能够承担更复杂或更多样的任务，从而让工作更有趣。直接询问员工，什么会让他们的工作更有趣。
例如，图表2中表示仍觉得工作有意义的基础职业员工，可能受益于约翰·F·肯尼迪总统1962年访问美国国家航空航天局（NASA）时所遇到的那种态度。总统在走廊遇到一名清洁工，问他负责什么工作，清洁工回答：“我在帮助把人送上月球。”探讨目标感：留出时间让团队思考公司对世界的影响。通过一对一交流，更深入地了解员工个人的目标感，并讨论他们如何在工作中践行这一目标。
例如，对于服装制造商的一名员工，经理可以定期分享身着公司服装、面带笑容的顾客所传递的积极信息、照片或视频，让这份工作更有成就感。
这些建议听起来或许很基础。我们都知道如何满足生活中重要之人的心理需求——孩子、伴侣和朋友的需求。我们甚至可能会赞美、感谢陌生人，并对他们感同身受。
我们也需要在职场中践行这些积极行为，不仅要善待同事，也要善待组织各层级的员工。无论他们的任务多么日常，我们都可以停止把员工当作机器上的齿轮，开始把他们当作真实而可贵的人来对待。
