约70%的组织重组未能达到预期效果，而变革管理不善所带来的人力成本是主要原因之一。
组织变革在各个层级都会引发可预见的心理反应，从高层管理者到一线员工皆然，其中的风险包括焦虑、职业倦怠和抑郁。
在持续变革的时代中，能够蓬勃发展的企业，是那些将健康的变革管理视为战略优先事项的企业。
随着21世纪步入第二个四分之一世纪，变革的步伐正在加快。人工智能、大数据和无处不在的互联正与地缘政治交织在一起，在人类社会的各个层面撼动着构造板块。新兴产业不断涌现，旧有产业逐渐衰落。企业必须善于在不断变动的流沙上稳住脚跟。就个人而言，我们的工作内容、工作地点和工作方式在一代人的时间里均已发生转变，而唯一可以确定的是，更多的变化仍在路上。
有些人乐于变革，但大多数人会觉得变革令人不安，甚至构成威胁。变革已被英国健康与安全executive（HSE） 英国健康与安全执行局列为与工作相关压力的主要成因之一，而欧盟委托开展的一项详细评估欧盟也表明，组织变革可能对身心健康产生不利影响。
重大的企业或组织变革项目往往与缺勤、带病上班和事故率上升相关，同时工作满意度、责任感和绩效下降。这一人力层面的因素，正是未能达到预期效果的70%组织重组的常见失败原因，但它却常常被忽视。
因此，以健康的方式管理变革，已成为在竞争日益激烈的市场中谋求发展的企业的当务之急。
组织变革如何影响员工
组织变革所带来的心理和情绪影响是可以预见的，并可划分为预期、执行和巩固三个阶段。
预期阶段的特点是，人们对变革将带来什么并不确定，这种不确定性会转化为不安全感和焦虑。在执行阶段，工作量以及对成果的时间要求往往随之增加，从而带来职业倦怠的风险。在巩固阶段，随着变革逐步落地，人们对新安排将如何运作感到不确定和模糊，进而产生自我怀疑，抑郁风险也随之升高。
这些人的反应从高层管理者到一线员工都会出现，区别只在于时间。变革在组织中层层传递，因此当等级体系底层的员工刚刚进入预期阶段时，领导层可能早已推进到执行阶段。这可能导致心理和情绪上的脱节：员工觉得领导层缺乏关怀，而董事会中的管理者早已在此前某个时候消化了自身的情绪，却认为下属对变革的抵触毫无道理。
只要遵循简明的原则，就可以减轻组织变革对人和企业可能造成的伤害。一如既往，一切始于高层。领导者需要能够清晰阐述所提议变革的吸引力，并在领导风格中展现真诚与共情。以身作则还包括在高压时期照顾好自己，关注营养、运动和睡眠等基本要素，同时调动自身的支持网络，并留出一些休整时间。
企业如何才能最好地管理自上而下推动的变革？
采用成熟的变革管理方法论，可为重组提供结构化框架，并降低风险。所选模型需视具体组织的多种因素而定，但关键在于必须选定一个。变革管理框架往往侧重流程，却可能忽视心理和情绪层面的因素，而这些因素对避免心理健康受损至关重要。
组织公平对于赢得员工对变革的支持并避免伤害至关重要。企业内部的个人需要感受到正在发生的事情是公平的，驱动这种感受的三个要素是分配公平、程序公平和互动公平。
分配公平关乎为员工争取公平的结果，例如付出与回报之间的良好平衡。一旦分配公平受损，将对健康产生不利影响。程序公平要求在确定结果的过程中保持一致且不存偏见，从而即便人们不喜欢最终结果，也会对结果得出的方式感到满意。互动公平要求以尊重的方式进行清晰、公开的沟通，并提供反馈的机会；商业方面的考量可能会带来复杂性，但总体而言，应尽早、尽可能多地告知员工相关信息。
优秀的变革管理是什么样的
中层管理者是成功推进健康组织变革的关键。人们将其比作混乱中的缓冲层：其职责是执行来自上层的指令，而这往往需要应对来自基层的抵触。中层管理者通常凭借其驾驭“现状”的能力而晋升至现有职级，因此，任何改变现状的举措都可能被视为对其个人的威胁。当变革涉及采用新技术时，情况尤其如此：他们可能比年轻的初级员工更难适应，而新技术本身也可能削弱其多年积累的经验价值。投入时间和精力向中层管理者阐明变革的理由，强调变革可能为他们带来的益处，并消除其顾虑，具有不可估量的价值。
在组织变革期间，对员工的支持往往主要被理解为应对因此失去工作的人。此类举措固然值得且有意义，但支持企业未来所需的人才同样至关重要。在任何不确定时期，最大的人才流失风险存在于公司最优秀（因而也最具市场竞争力）的员工之中，因此识别这些人才并让他们感受到被重视，对企业而言至关重要。
更广泛地看，裁员幸存者综合征是任何重组后留任人员所面临的风险。内疚、不安全感和士气低落交织在一起，可能严重损害员工的投入度、生产力和心理健康。关注健康变革的原则，并让员工参与未来状态的规划，将有助于最大限度地降低这些风险。
查尔斯·达尔文关于进化的观点曾被转述为：“能够生存下来的，并非最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。”在这个充满不确定性的时代，那些拥抱健康变革的企业，最有可能蓬勃发展、实现繁荣。
