企业领导者需要学习很多，才能成功适应新冠疫情带来的长期变化。
意大利伟门汤普森公司首席执行官朱塞佩·斯蒂利亚诺，以及曾任世界经济论坛、欧洲银行和世界银行人力资源总监的保罗·加洛，阐述领导者如何适应。
他们聚焦于领导者应恪守的五项准则：虚实融合、敏捷、反脆弱、指数级发展和保持好奇。
听取50多位首席执行官的经验，我们能学到什么？他们不得不在没有说明手册的情况下应对新冠肺炎疫情的影响。我们吸取了哪些教训？应对新冠肺炎疫情，让一些突出的方面和关键原则显现出来。让我们一起来看看。
大多数传统企业管理过度，领导不足。这一观点基于这样的假设：管理旨在降低风险和复杂性，而实现方式是精细管理运营并制定流程。流程从其本质上说，往往会尽可能减少随机性，并带来规模、范围和学习效应带来的经济效益。依照这一思路，领导力则关乎变化与转型。当当前商业情境的演进催生新愿景的需求时，领导力至关重要。
近年来，我们见证了一场重大的范式转变，通常被简单地称为“数字化转型”。这迫使所有诞生于工业时代的企业经历一场达尔文式的适应过程，而这个过程绝非毫无痛苦。显然，随着“历史遗留包袱”不断增加（成熟企业通常积累了大量有形与无形资源、流程、价值观和习俗），当我们看到地平线上风暴将至时，改变航向的挑战也随之加剧。
尽管海面早已波涛汹涌、狂风大作，但上文提到的数字化转型又掀起了更大的风暴。事实上，许多人会毫不犹豫地称之为完美风暴。过去几十年里，我们经历过因需求危机（例如“9·11”事件后消费集中所引发的危机）、供应危机（例如油价飙升导致服务价格周期性暴涨）或金融危机（例如由雷曼兄弟违约引发的2008年危机）而出现的动荡衰退期。但需求、供应和金融这三个领域同时遭受冲击，这是我们所有人从未经历过的。此外，无数企业原本就在应对各种运营难题，以适应新的数字范式。正如人们所说，这就是完美风暴。
我们的感受是，过去一年里我们所经历事件的规模，在至少某些领域造成了永久性的“气候变化”。因此，我们希望与那些因职责和责任而在这段复杂转型期间掌舵各自企业的人士深入探讨这个问题。我们有幸就此话题采访了50多位高层管理者，谈话中浮现的内容着实引人入胜。显而易见，这场危机要求大量发挥“领导力”，而非“管理”。换言之，现在管理者需要运用自身能力，为企业及其运营模式提出新愿景，而这种模式在某些方面需要有别于以往。无论“新常态”究竟如何，企业都必须能够重新扎根其中。
具体而言，我们发现至少有五个反复出现的主题，并希望将其归纳为五项准则。我们在此提出这些准则，旨在指明前行方向。
实现虚实融合
在意大利的“正常”时期，每年有80万至90万人首次在线购物。在首次封锁的100天内（2020年2月至3月），超过210万人选择了电子商务解决方案。这表明，意大利人克服了一系列心理障碍，其影响不可避免地波及其他行业，并带来相应变化。
这些消费者——虚实融合领域的新手——正在初步体验数字技术，了解它带来的便利（广义而言）和解决方案。他们很快就会学会如何在智能手机上使用数字钱包功能，以及如何扫描条形码进行便捷支付。在有自助结账设备的商店，他们会越来越常选择自助结账；他们会开始享受所用各类服务中的按需选项，等等。
世界经济论坛正在采取哪些行动，以弥合残障人士融入方面的差距？
一段时间以来，许多专家和分析人士一直借助红树林的比喻，来描述数字与实体的融合。这种树能在河流与海洋交汇处的半咸水中茁壮生长。我们逐渐意识到，这种交融与融合过程已泛滥开来，彻底“冲刷掉”了人们对淡水与咸水的二元认知。大量数字时代的新移民正努力适应这一切：他们已经学会在这片半咸水中扎根。正如意大利一家大型零售企业的首席执行官坚称的那样，这是一个不可逆转的过程。
保持敏捷
灵活办公是可行的，其益处毋庸置疑，但我们需要建立一些实践案例，在办公室办公与居家办公之间取得平衡。这样做旨在减轻不可避免的副作用：远程办公时，同事无法面对面互动，这显而易见。
我们访谈的大多数管理者都强调，没有现成的操作手册；他们无法照搬其他公司的解决方案，也不能重复使用以往的模式。这意味着领导者必须拥抱敏捷、灵活的规划。一家服务业跨国公司的首席执行官告诉我们，应采取通常适用于初创企业的做法：保持谦逊，以决心和毅力遵循恰当的组织模式，逐日明确自身的价值主张，并持续改进。显然，主要难题在于，迈向未来的同时，还要尊重那些曾助力公司成长壮大的根基。一家食品饮料跨国公司的总经理指出，我们必须重新思考职场中习以为常的学习流程、关系动态和层级关系。
做到反脆弱
正如纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所言，有些情况下，仅靠韧性（冲击发生时维持系统运行的能力）是不够的。企业需要力求实现反脆弱（在混乱中蓬勃发展、脱颖而出并创造竞争优势的能力）。Chaos是一个希腊词，表示速度与不确定性共同作用的结果。一家大众市场跨国公司的首席执行官、一家汽车行业巨头的总裁，以及一家公用事业公司的首席执行官都告诉我们，在新冠肺炎危机期间，他们成立了特别工作组，制定多种封锁后情景方案。这些企业的目标是寻求某种动态惯性，以便在条件允许时加快企业重启。
实现指数级发展
当今变化速度令人目眩，这又受到最新一轮加速的推动，企业不能仅凭自身优势实现创新。一家出行服务公司的首席执行官提醒我们，在当前阶段构建生态系统至关重要，并要抵制将其缩减为自我中心系统的诱惑。我们必须与第三方合作（无论是大学、研究中心、初创企业还是其他公司），构建由各个部分协同运作、近乎持续地为最终客户提供高附加值服务的系统。汽车行业的两位领导者表示，在某些情况下，这可能意味着采取竞争合作，即与一个或多个竞争对手暂时合作，携手为共同利益出力。我们认为，现在应当致力于建设，重建只占一部分。这是一个个人主义空间有限、也鲜受推崇的时代。企业和机构必须将自身视为灵活的平台，彼此协作，共同提供价值主张，其规模呈指数级增长，远超各自单独所能提供的水平。
保持好奇
我们访谈的所有专业人士都认同，拥抱变化的能力、以建设性而非焦虑的态度面对不确定性的倾向，以及对工作的热情，都是必不可少的要素，如今尤为如此。具体来说，来自快速消费品领域的两位首席执行官强调，此时融合至关重要：软技能与硬技能相结合，直觉、热情、创业精神、创造力、数据和技术融为一体。在我们的所有谈话中，有一个词出现得远比其他词频繁，而且频率高得惊人：好奇心。
这些剧变促使我们从头到尾重写领导力模式手册。新一代领导者必须践行我们所说的“5C模式”：关怀（CARE，关心他人）；使命（CAUSE，追求超越短期财务成果的目标）；协作（COLLABORATION，与企业内外的利益相关方合作，包括管理层和员工、机构及竞争对手）；创造力（CREATIVITY，这样的时期需要大量即兴发挥，并以尽可能广义的方式运用创造力）；勇气（COURAGE，采取行动，质疑自己所认定的一切，即使无法计算所有风险，也无法了解所有变量）。
今天的领导者必须努力为后来者带来世代延续的前景，而如今，这种前景令人遗憾地只属于少数特权人士。疫情提醒我们，必须以整体视角看待全球化，承认其益处，同时绝不忘记我们肩负的责任。巴勃罗·聂鲁达曾写道：“仅仅出生还不够。我们出生，是为了再次诞生。”现在轮到我们了。没有借口。
