在一些组织中，人力资源已是过时的职能——要想生存，它必须适应员工不断变化的需求。
新冠疫情引发了心理健康危机，要求职场文化具备一种全新的同理心。
以下是组织应对这一挑战的三种方式，它们可以呈现一种新的人力资源愿景，以人而非流程为核心。
尽管人力资源（HR）多年来一直处于“维持生命”的状态，新冠疫情却给了它致命一击。只有不到20%的人希望工作恢复到从前的样子。据盖洛普（Gallup）调查，即便在新冠疫情之前，也只有十分之一的人真正投入工作。并非所有职业倦怠都能归咎于人力资源部门，但人们不得不问一个问题：如果人力资源部门明天消失，员工会怀念什么？遗憾的是，答案是：不会怀念多少。
人力资源部门早已失去了人性，员工被称为“资源”“资产”和“人力资本”。当我们遇到薪资问题、休假申请或福利疑问时，我们求助的正是人力资源部门，而这些事务都可以（或正在）被自动化和人工智能取代。
人力资源很少成为组织的核心动力，为我们的工作生活带来人性与清晰。但不知为何，我们接受了这一现状。我们任由本应是企业基本组成部分的职能被排除在其本应服务的人群之外。在危机时刻，人力资源本应是第一个求助对象，是社会安全网，是一支有能力满足我们日益增长的情感需求的团队。
职场压力即将上升
我们正处于心理健康海啸的边缘。美联社（Associated Press）的一项调查显示，疫情已使超过50%的员工压力增加。来自伯明翰大学的研究报告指出，这些影响在疫苗普及后的世界中也不会消失——与工人在9/11事件和飓风“桑迪”（Hurricane Sandy）后的反应相似，因失去工作保障而产生的压力预计将在未来几个月成为焦点。
在一项甲骨文（Oracle）的研究中，71%的高管表示2020年是他们职业生涯中压力最大的一年，53%的人表示在工作中曾为心理健康问题而苦苦挣扎。当公司倡导“精简”架构以应对营收下滑时，它们忽视了员工高压力水平的一个关键方面：这在财务上根本不可持续。职场压力给雇主带来的1250亿至1900亿美元的医疗保健成本，仅在美国一国就是如此。
问题更多在于企业体系，而非个人。人力资源和人员总监往往不如销售人员有影响力，若没有资金和高层的话语权，便很难有所改变，也难以营造让员工感到归属并获得赋能的环境。
第四次工业革命与全球疫情为重写人力资源的剧本、将重心从流程转向人提供了契机。这可能催生新型领导力与文化。要实现这一点，有三项可操作的推动措施：
1. 将人力资源部门更名为连接团队
这听起来或许流于表面，但根据我转型企业的经验，语言是有力量的。当英国政府将提供基本服务的人员称为“低技能工人”时，引起了一片哗然。仅仅改变术语，改称他们为“关键工作者”，就改变了公众的看法，我们也因此每周四晚上走出家门，为社会最重要的成员鼓掌致谢。语言会改变行为，而连接对人力资源职能至关重要：无论是虚拟还是实体团队，建立联系并成为团队的社交纽带。
2. 衡量并追踪员工的情绪
摒弃缺乏洞察力的过时员工敬业度调查，并了解人们对使用协作软件的感受如何。 Adobe一直从疫情伊始就持续追踪员工的情绪，并以不裁员承诺作出回应，还额外提供了一天假期。无论你采取何种行动，关键在于认可并追踪人们的感受。你无法管理你所不能衡量的事物。
3. 培训员工管理情绪
同理心不是软技能，而是需要下功夫学习并不断实践的技能。在当前这种前所未有的工作环境中，你不能指望人们已经做好准备。 关于情商的研究在职场中开展的研究发现，情商较高的员工压力更小，对其所服务的组织也更加投入。取代人力资源部门的连接团队，应考虑开发围绕以下主题的培训模块：“进行艰难的对话”；“学会说不”；“询问如何远程领导”。 这些正是员工在混合办公环境中最需要的。
我们需要在雇主与员工之间建立新的社会契约，而现在正是订立它的时候。我们需要将衡量标准从态度调查转向实际行为，并衡量一些切实可见的指标，例如会议中每个人发言的时间比例、参与决策的人数，以及人们将时间花在公司政治而非建立连接上的比例。
连接团队如今是一个令人兴奋的岗位，它将吸引一种不同类型的领导者，他们更少关注流程，更注重人。将人力资源的人性一面置于核心，或许正是它得以存续的关键。
