COVID-19疫情和乔治·弗洛伊德抗议活动，使许多美国劳动者开始反思什么对他们而言是重要的。
企业使命曾经只是一个话题，如今已成为一项必要之举。
企业的使命可以包括提供服务、支持可持续发展或帮助弱势群体。
企业领导者可以通过将使命融入组织，推动消费者参与和员工忠诚度。
全球性危机时有发生。它们造成冲击，带来破坏，动摇我们思维模式的根基。偶尔，极其严重的危机还会同时出现。
2020年1月，美国报告了首例COVID-19病例。此后，疫情已对人们生活的方方面面造成广泛冲击：健康受到损害，亲人相继离世。此外，全球经济受到重创，企业、消费者行为、生活方式和社交互动都受到了深刻影响。
随后，2020年5月，美国因乔治·弗洛伊德之死爆发了激烈的社会动荡，并与数十年积压的愤怒和挫败感交织在一起。这种痛苦也跨越了国界，世界各地的城市都出现了支持“黑人的命也是命”运动的抗议活动。
在这些事件发生期间，大多数员工身体上处于隔离状态，并在家中花费大量时间，人们开始追问：“什么对我的生活是重要的？对我的工作是重要的？对我而言什么是重要的？”如果领导者此前尚未质疑自己的假设和做法，那么现在他们一定会这样做了。
重新审视组织使命
组织使命被定义为企业存在的理由。大多数组织的使命超越了创造所有者或股东价值及利润的范畴，延伸至带来更广泛的社会效益。这可能体现为通过研发新药救人性命、让人们得以出差或出游、提供信息获取渠道、为城市（以及互联网）供电等等。许多企业还注重为员工创造有意义的体验，回馈支持并购买其产品的社区，并守护地球。
在这些事件发生期间，大多数员工身体上处于隔离状态，并在家中花费大量时间，人们开始追问：“什么对我的生活是重要的？”
Americus Reed
有人质疑，对组织使命的关注能否在COVID-19疫情中延续下去，因为人们认为对利润的关注将掩盖使命。（数据表明，这是一种错误的二元对立：以使命为导向的企业，其表现优于同行，并为股东创造价值。）
再加上乔治·弗洛伊德之死引发的社会动荡，显而易见，这些社会、经济和理念层面的危机已成为组织使命的转折点，企业也在加倍投入。在这些危机之前，将使命融入品牌、服务、产品或企业的理念往往只是一种话题。如今，它已成为一项必要之举。
使命对消费者需求和员工行为的影响
营销科学告诉我们，与组织使命建立联系，能够促进消费者产生情感共鸣，尤其是占大多数的、由信念驱动的消费者（无论其意识形态如何）。精明的组织明白，其产品、品牌和服务可以成为消费者希望如何看待自己的一部分。
经过妥善培育，这些客户可以成为身份认同型忠诚客户——品牌超越其所做之事，成为客户是什么样的人的一部分。消费者的自我认同与品牌融为一体，品牌成为荣誉的徽章和自我表达的象征。卓越的品牌超越其所做之事，成为客户是什么样的人的一部分，而消费者实际上也因此成为有价值的营销者。是。
员工中也存在同样类型的科学规律。据Willis Towers Watson的研究，在人才体验方面采取最佳实践的企业，报告员工高度投入的可能性高出三倍，报告其财务表现显著优于行业同行的可能性则高出93%。一般而言，当个人通过思考“我所做的工作为何重要？”，将自身使命与组织使命联系起来时，投入感便会产生。
识别转折点
在高压时期，世界会看清企业的真实本质。我们看到领导者如何应对；我们也看到，投资者、消费者和员工会在危机结束很久之后仍然记得这些反应。审视当前的一系列危机：即便排除异常情况（例如零售、酒店和旅游业），企业也会基于其信念和组织使命做出不同的反应。
面对COVID-19，一些首席执行官放弃了薪酬，保住了工作岗位；另一些则迅速转向裁员和无薪休假，却未对其决策方式或经营方式做出实质性改变。随着围绕乔治·弗洛伊德之死的社会动荡愈演愈烈，一些首席执行官迅速表明立场，另一些则明显保持沉默。当然，在这两次危机中，我们也看到了介于两者之间的各种做法。
作为消费者，人们已经根据企业对这些危机的应对来做出购买决定。
Americus Reed
转折正在此处发生。许多员工同时也是消费者，他们一直在居家办公，或者已被无薪休假或裁员。他们有时间思考：什么对他们而言是重要的？工作、家庭、社区和信仰之间应如何取得适当平衡？每周应投入多少时间用于工作才算合理？他们会消费哪些品牌？
作为消费者，人们已经根据企业对这些危机的应对来做出购买决定。作为员工，尽管许多人在不确定的劳动力市场中可能无法做出长期职业决定，但他们已开始根据企业应对这些危机的方式，思考自己对雇主和工作的承诺。
但高管可以采取具体措施，重新构建其话题，并将其融入组织的核心基因，以推动消费者需求和员工忠诚度：
回馈社会，关注员工福祉
企业依赖于健康的员工和充满活力的社区。由于这些危机，许多客户和员工失去了对他们而言重要的亲人和/或社区的一部分，甚至更多人将承受孤立、孤独和焦虑之感。
有些人会出现创伤后应激障碍的迹象，另一些人则可能对与他人近距离接触或互动产生恐惧。许多员工，特别是来自非裔美国人和黑人社区、本已感到需要在工作中“掩饰”自己的员工，将更难做到“坦然自处”。他们将苦恼于应在多大程度上、以及应该如何坦率表达自己的愤怒、痛苦和悲伤。
虽然大多数企业在财务上并无力进行大量投资，但领导者仍可采取行动，通过关注福祉来回馈员工。首先，必须比以往更广泛地界定福祉，将身体、财务、社交和情感福祉都纳入其中。例如，企业需要拓展其福祉战略，包括加强心理健康支持、提供人体工学建议和设备，并在虚拟世界中更有意识地加强社交联结。归根结底，关注员工福祉能让人们照顾家人和自己，也能照顾好客户。
平衡社区回馈
许多企业已削减慈善捐赠预算，作为更广泛成本控制举措的一部分。从表面上看，这是可以理解的商业决策（对于处于生存模式的企业而言，往往也是必要的），但由此产生的负面影响可能会波及消费这些企业产品的社区的福祉和消费模式。此外，员工要求企业扩大配捐计划，将“黑人的命也是命”等组织纳入其中，而许多计划过去都将其排除在外。
这些危机也为组织提供了机会，使其能够尝试并探讨可以无偿提供的服务和产品，以及这些服务和产品与其商业机会之间的关系。讨论的焦点在于平衡回馈社区的努力，同时兼顾长期营销影响。请记住：今天被视为富有同情心且对消费者友好的举措，将对未来的身份认同型忠诚度产生影响。
实施公平的资本配置流程
成本控制、结构调整和管理已成为许多企业的明确优先事项。尽管采取行动的必要性毋庸置疑，但企业的差异之处在于如何行动。企业可以先审视非员工相关成本，然后就岗位和薪酬开展公平的流程。我们知道，公平的流程能够建立真实性与信任，进而推动投入感和品牌建设。要开展公平的流程：
首先，从伦理视角考虑对员工队伍进行细分的多种方式，包括性别、种族、族裔、身份和收入水平。
其次，运行财务影响模型，并考虑不同员工群体的财务福祉。例如，将高薪员工改为每周四天工作制，与让低薪员工无薪休假相比，其影响有何不同？
最后，在必须做出艰难决定时，应迅速行动，但要怀有同理心。以透明的方式传达整个流程。
重新构想“工作场所”的定义
是时候广泛地思考工作了。员工正意识到，他们在办公室之外同样可以高效工作。他们正在学习使用新工具，并看到灵活性和选择权如何在未来帮助他们。再加上房地产节约的潜力，传统工作场所的概念将发生重大变化，这一点已经十分清楚。
企业既需要考虑什么是可能的，也需要考虑员工的偏好。我们已经了解到，员工在家中可以更高效地工作。但我们也知道，员工更青睐灵活性，很少有人愿意每周五天、全年都在家工作。可以确定的是，过去几个月的极端情况和COVID-19之前的模式都不会成为新常态。由于员工体验至少是大多数企业使命的一部分，领导者需要花时间了解员工偏好，以及工作和工作场所的变化对其人才长期福祉的影响。
在行善的同时做好业务
随着经济体和企业走出疫情，重新开放工作场所，并在全面获得COVID-19免疫力和社会问题解决之前的不确定时期中运营，企业有机会在行善的同时做好业务。企业有机会在短期内做出审慎的财务决策，同时建立战略框架，从而在长期内打造可持续且繁荣发展的企业。
要实现这一目标，需要领导者——首席执行官、首席人力资源官、首席营销官以及其他高层管理人员——超越口号，真正践行其组织使命。在这一过程中保持真诚和透明，无论多么令人不适，都将为人们在过去几个月里一直在自问的问题提供答案。最终，这将使高绩效企业脱颖而出。
