企业渡过新冠疫情的关键之举

• 管理学教授悉尼·芬克尔斯坦谈到企业内部培养人才的重要性。

• 他指出，要成为有效的领导者，信任和有效的工作环境都至关重要。

• 在当下，没有什么比这些理念更重要；企业正努力采取行动，渡过新冠疫情带来的经济冲击。

旧金山49人队主教练比尔·沃尔什、甲骨文联合创始人拉里·埃里森和加州美食先驱爱丽丝·沃特斯等领导者有什么共同之处？据悉尼·芬克尔斯坦（达特茅斯学院塔克商学院管理学教授）称，他们以及许多与他们相似的人“持续不断地培养和再培养人才”。

芬克尔斯坦在他最近出版的著作《超级老板指南》中探讨了这一领导特质以及其他特质；这本书是他早前著作《超级老板》的续篇。在研究中，他希望“找到那些有此类记录的人，然后深入研究他们，以及他们所有的门徒和同事”，以了解他们的行事动力。（他每周都会在自己的播客《Sydcast》中与这些人士交谈。）

芬克尔斯坦在接受沃顿商学院管理学教授彼得·卡佩利采访时说：“我所研究的几乎每个行业里，都能找到一位，有时是两位，对人才有着巨大影响力的人。”卡佩利还担任该校人力资源中心主任。他补充说，新冠疫情提高了领导者培育人才的要求。这次采访是线上系列活动“新冠疫情后的领导力：企业领导者如何在未来几年求生存、谋发展”的一部分。该系列由Knowledge@Wharton与2020年沃顿领导力大会、沃顿人力资源中心及麦克纳尔蒂领导力项目合作举办。

以下为访谈整理稿。

彼得·卡佩利：悉尼，你在《超级老板》一书和课堂上花了不少时间与领导者交流。能否向大家简单介绍一下你写这本书的缘由？

悉尼·芬克尔斯坦：我之前写过一本书，名为《聪明高管为何失败》，讲的是失败以及事情为何会出差错。那项研究带来的启发之一是，我开始与许多公司合作，并在世界各地发表演讲。我常说：“这很好，我们明白了可能出什么问题，但作为一个组织，要想长期生存和发展，真正需要什么？”

这让我开始思考，究竟什么才是最重要的。我提出了一个假设：要生存发展、取得长期成功，就必须能够持续不断地培养和再培养人才。

我着手寻找有此类记录的人，并深入研究他们以及他们所有的门徒和同事，试图弄清他们有哪些做法不同于一般领导者，甚至不同于成功的领导者；我们又能从中学到哪些此前可能不知道的东西。

卡佩利：这是个很有意思的假设。我认为，在上一代人中，这个话题大概没受到多少关注。人们谈到领导力和商业成功时，往往会大谈战略、金融市场管理，却很少听到从企业内部培养人才。你刚开始研究这个问题时，出版商或其他人有什么反应？他们是否觉得“是啊，这真的很重要”，还是会说“你到底在说什么？”

芬克尔斯坦：他们几乎像是在等着有人深入探讨这个问题。你问任何一位首席执行官：“什么事让你夜不能寐？你担心什么？”答案总是一样，对吧？我怎样才能找到世界上最优秀的人才，怎样培养他们，怎样留住他们？年复一年、十年又十年，他们面对的都是同一个问题。为什么会这样？因为我们还没有找到真正能带来显著改变的解决方案。

有人说：“好吧，关于‘超级老板’的一些想法并不常见，但也许这正是我们需要的。”所以他们的反应是：“哇，这是看待问题的一种新方式。”

卡佩利：你看首席执行官调查时，会发现他们的说法与你完全一致，最关心的问题就是人才。但这种认知似乎从未传开，也没有得到广泛关注。我猜，如果我们现在问听众，什么事情让高管夜不能寐，人才大概不会排在首位。但正如你所说，实践中确实如此。你认为这是为什么？为什么大家没有更广泛地认识到这个问题？只是因为谈论人才不如谈论战略有趣吗？

芬克尔斯坦：“人很重要，人是我们最重要的资产”这种说法，我们听了太久，大家都听得麻木了。工作本来就不轻松，管理者尤其是高层管理者承受的压力也越来越大。我认为很多人会说：“是啊，他们嘴上这么说，可他们并不真信。他们真正看重的是达成指标、不断给我们施压，让我们努力工作、付出更多。”人们对此抱有很多愤世嫉俗的看法。我想，这可能就是问题背后的原因。

寻访超级老板

卡佩利：能否向我们介绍一下你采访过哪些人，以及你是如何挑选他们的？在寻找最优秀的人选时，可供选择的名单实在很长。

芬克尔斯坦：一开始我从小处着手，关注一两个我在意、感兴趣的行业——高端美食行业，包括厨师和餐馆。我还研究了国家橄榄球联盟（NFL），那也是我感兴趣的领域。说实话，最初我只是在尝试摸索。

NFL就是一个很好的例子。我对主教练及其培养过程感兴趣，也想知道谁擅长培养主教练。NFL也很适合研究，因为数据丰富。我研究了每年的超级碗胜者和败者——获胜队和落败队，或者说两支最优秀的球队。我考察了他们的主教练，并对他们做了谱系研究。当然不是研究他们的父母，而是研究他们曾为谁工作。我据此绘制了人才树。

你会发现，几十年来，最顶端总有一两个名字。位居最顶端的是比尔·沃尔什，他是旧金山49人队的传奇主教练，执教多年，如今已去世。我能够在这个行业里很好地量化这种现象。在其他行业，我则要做大量的基础工作、搜寻和定性研究。但结果发现，在我研究过的几乎每个行业里，我都能找到一位，有时是两位，对人才有着巨大影响力的人。

例如，在对冲基金领域，有老虎管理公司及“老虎幼崽”的朱利安·罗伯逊。在高端美食餐厅领域，有Chez Panisse餐厅的爱丽丝·沃特斯；她开创了加州菜，也引领了许多我们今天熟悉的饮食潮流，例如从农场直达餐桌，以及采购本地有机食材。在大学和其他非营利机构的捐赠基金领域，有耶鲁大学首席投资官戴维·斯文森，他是传奇人物，如今许多他的门徒都在管理基金和捐赠基金。在美国时尚界，有拉夫·劳伦。在喜剧界，有《周六夜现场》的洛恩·迈克尔斯。这样的例子不胜枚举。

看看这些人，你会说：“哇，他们持续不断地培养和再培养人才，成绩斐然。”你还会发现，他们不仅为人们创造机会，帮助人们在生活和职业生涯中取得更大成功，他们的业绩实际上也远胜于其他人。

有时有人会对我说：“悉德，我们没有那么多时间来培养员工。我是吃苦受挫才学会的。他们得自己想办法。”

我会说：“你能想象这样一种情况吗：你的团队不断进步，而你自己却无法从中受益？”有没有可能，因为你帮助身边的人进步，结果让自己也变得更好，反而因此受到惩罚？这说不通，但现实就是如此。所以，重点不仅是培养人才，也是在行业中成为表现最出色的人之一。

卡佩利：你提到，留下怎样的影响非常重要。你之所以找到这些人，想必是因为他们的后辈——曾为他们工作的人——愿意说：“这个人真正帮助了我。”这在职业生涯结束时是非常重要的。不过，让我们回到书本，谈谈核心问题：这些人是如何培养人才的？

芬克尔斯坦：我重点谈两三件事。第一，他们如何发掘人才、寻找人才。这些“超级老板”领导者思想非常开放，他们始终在寻找人才。我觉得他们看待人才的方式近乎企业家思维。无论去哪里，他们都会留心寻找有潜力的人才。因此，他们往往能发现那些被别人忽视的人，为人们创造机会。关于这一点我还可以讲很多，但总的来说，他们广泛撒网，而且思想开放。

他们也很有创造力，并重视创造力。他们会释放身边人的创造力。这对千禧一代尤其重要，但对每个人都重要。我们想要什么？我们希望能参与决策，希望有机会发挥影响力——优秀的人都会这样想，有远大抱负的人也会这样想。要有这种想法，不必是顶尖院校的工商管理硕士毕业生。“超级老板”领导者会给你这个席位……因此也会对你寄予厚望，两者相辅相成。这个席位并非终身制。你必须做出成绩，也要不断提出新的思路，同时做好日常工作。这是他们看待事情的常见方式。

卡佩利：他们会给人一些责任，也要求他们承担责任。

芬克尔斯坦：确实如此。与此相关的是谈到如何激励员工时，我们发现“超级老板”领导者有两大做法。第一，他们会给你很大压力、提高标准。这里的要求和期望都很高，工作并不轻松，也不是人人都适合。但如果你志向远大，又想获得这样的机会，你会不会跃跃欲试？第二，他们会激励你。这个词我们常听到，但他们确实做得到。他们让你相信，你个人或你的团队能够完成这件事；有你参与，我们就能成就这些了不起的事情。

这听起来或许有些软性，但如果把两者结合起来——一方面是强硬地说“我们会严格要求，标准会很高”，另一方面又说“我会激励你，让你感受到并真正相信我们齐心协力就能做到任何事”——结果会相当有力。

卡佩利：能告诉我们这些人是谁吗？

芬克尔斯坦：我提到过几位——旧金山49人队主教练比尔·沃尔什，以及拉夫·劳伦。大家都知道拉夫·劳伦这个名字，但曾为拉夫工作、后来在各自职业生涯中取得巨大成功的人数之多，确实令人难以置信——王薇薇、托里·伯奇、[约瑟夫]阿博德和约翰·瓦尔瓦托斯。这样的例子不胜枚举。

在高端餐饮行业，我提到了爱丽丝·沃特斯——她的餐厅曾经有超过250名员工，后来都成了这个生态系统中的重要人物。我说的不只是副厨后来成了主厨，也包括曾负责烘焙的人后来创办了大型烘焙公司，或者曾参与经营她的餐厅、如今投身食品行业私募股权和风险投资的人。这真的令人惊叹。

涉及的行业非常多。医疗保健行业就是另一个很好的例子。还有甲骨文的拉里·埃里森，很多人对此提出质疑，因为在我们所知的高管中，没有谁比他更严厉——无论是现任还是前任首席执行官。但如果你能在埃里森手下撑下来，得到的回报将令人难以置信。他的许多核心员工后来都执掌了大型公司。

卡佩利：我想问问，在你为这些人归纳的性格类型中，我最喜欢的一类，也就是“光荣混蛋”。埃里森属于这一类吗？能给我们讲讲什么是“光荣混蛋”吗？

芬克尔斯坦：拉里·埃里森是我心目中“光荣混蛋”的代表。要记住，“混蛋”前面还有“光荣”二字。符合后一个形容词的老板多得是。但拉里·埃里森这样的人之所以称得上光荣，是因为他们明白，要取得成功，身边必须有世界上最优秀的人才，而且这些人还必须不断进步。所以，尽管他们在人际交往上可能不太关心你，但如果你能承受这种压力，他们就会加速你的职业发展。我记得有位受访者对我说过：“给拉里工作，我们按狗年计算。一年相当于给别人工作七年。”

疫情期间的领导力挑战

卡佩利：我们换个话题。你长期关注这个世界；过去一年，尤其是疫情期间，商业环境似乎发生了很大变化。你能谈谈你认为今后商业和商业领袖会变成什么样吗？

芬克尔斯坦：这显然是一个重要的转折时刻。我们也可以谈谈这个国家面临的种族危机，这个问题如今已无法再被否认。领导者——尤其是首席执行官，但更广义地说，所有领导者——都被寄予厚望，需要挺身而出，采取不同以往的做法。这要从透明开始：坦诚、彻底地说明你所说的内容，而不是——你知道——我们正处于假新闻横行的时代。挺身而出的领导者从未如此重要。这就是为什么这么多人对纽约州州长[安德鲁]·科莫产生共鸣——他已经成为明星。他远非完美，但他日复一日地站出来，传达行动力、严肃的态度和成熟。这带来什么结果？它能建立信任，增强你周围人的信心。

要成为有效的领导者，赢得他人的信任一直都很重要，而现在会更加重要。另一件事是，商业正在发生什么变化，今后又会如何变化？我现在就在餐厅里和你以及大家交谈。人们在家工作；即使最终恢复正常工作，这种情况也不会消失。对管理者来说，这意味着什么？当团队成员很可能部分或全部时间都在线上工作时，该如何管理团队？我认为，学会这样做会变得更加重要。

还有一些具体的实际问题，例如供应链管理。由于个人防护装备（PPE）供应出了问题，我们发现，这些漫长、复杂且高度高效的供应链并没有给我们足够的灵活性，让我们能及时介入并生产所需物资。这成了一个大问题。工作速度非常重要。决策的步伐极快。至于抗体疗法、其他治疗方法和疫苗的研发速度，我们甚至都不必多说。

所以，我们已经削减了很多官僚程序，也减少了“我们最好研究一下、再研究一下、再研究一下”的做法。现在的另一种选择却是非常、非常糟糕的结果。我们减少研究，增加行动。多年来我采访过的许多首席执行官都说过类似的话：“我不必每次都正确。没有人能次次正确。但如果我有一半以上的时间判断正确，那就已经很不错了。只要我知道自己判断错了，我就会介入、采取行动并设法纠正。”我认为，今后这将成为有效领导者的关键特质。

卡佩利：想想今天的首席执行官，以及许多棘手的社会议题——“黑人的命也是命”问题现在就摆在眼前——你怎么看待这样的首席执行官：他们个人的信念与社会正在发生的事情之间可能并不协调？

例如，早些时候我们也看到过同性恋权利和LGBT群体相关议题。有些首席执行官并不支持这些立场，但他们的员工也许支持。他们该怎么办？最好保持沉默，还是必须表达符合组织利益的立场，即使那并非他们个人的立场？你认为会发生什么？

芬克尔斯坦：这是个重大挑战，因为它让每位领导者都被告知的两项核心原则产生冲突。第一，你必须真实可信，忠于自己。另一项更重要的原则是以客户为中心。我们凡事都以客户为中心。我们不会把自认为正确的做法或产品卖给客户，除非我们相信客户确实需要它，而且我们必须说服他们。史蒂夫·乔布斯创造了这些产品——没人知道自己需要iPad或iPod。可史蒂夫·乔布斯只有一位，其他尝试做同类事情的人中，大概有10万人会失败。我们不能依据这些极端特例来制定领导实践。

因此，当你所在的生态系统要求与你自身信念不同的时候，仍坚持自己的信念就会成为一个实际难题。董事会或许需要开始考虑价值观，在聘任和评估首席执行官时深入考察他们的个人价值体系。如果员工起来反对，如果管理者因首席执行官以某些格格不入的价值观经营企业而感到不满，那就行不通。

激励员工

Knowledge@Wharton：听众提出了许多关于人才培养和吸引人才的好问题。其中一个问题是：在这场危机期间，领导者如何有效培养人才？人才培养是否应该暂时搁置？

芬克尔斯坦：首先，答案绝对是否定的。搁置人才培养，就是向身边的人传递一个信号：你们的未来现在其实没那么重要。如何激励人们？当他们觉得自己是某件事情的一部分、正在为某件事情做出贡献时，就会受到激励。因此，我认为不应该这么做。

这并不只是花钱的问题，尽管有时这种思维模式会让人这么想——我们必须削减开支，我们没有钱。经济困难时，培训预算往往最先被砍。培养人才的最佳方式，是主管或领导亲自与自己的员工一对一合作。“超级老板”领导者就是这样做的。

Knowledge@Wharton：人们远程工作是否会给人才培养带来更大的挑战？

芬克尔斯坦：确实如此。我们现在以这种方式工作，而且今后还会继续，这只会增加难度。我以前常说，即使所有人或几乎所有人都在家工作，也总会有面对面交流的时候。当你们面对面时，这就变得弥足珍贵。这是一项资产，非常宝贵，你必须充分利用这段时间。比如，终于有机会面对面交流时，你不应该用来做PowerPoint演示，也不应该听团队汇报进度。这些完全可以在线下完成。你只要安排得当就行。面对面时，重点在于交谈、学习、互动、推动和挑战。

我认为，这关乎更有效地利用时间，并思考我们做的所有事情：哪些可以转到线下完成，哪些又必须面对面进行？即使更难，也不意味着这件事会消失，只意味着它仍然必须完成。能够找到更有效做法的管理者和领导者将获得竞争优势。把精力投入其中是明智之举。

Knowledge@Wharton：你对管理者有什么建议，帮助他们在员工远程工作时尽可能缓解员工的焦虑？我认为现在是个令人非常焦虑的时期，不仅因为世界上正在发生的事情，也因为情况发生了巨大变化。

芬克尔斯坦：有两件事。第一是进行更广泛层面的沟通。最优秀的领导者和管理者知道，他们需要沟通，而且要经常、有效地沟通。这方面的要求也提高了。你不能总是占用所有人的时间——大家都在工作，孩子们在家里跑来跑去，也不是每个人都有托儿服务，等等。但说明你在做什么、大家各自在忙什么、你们要往哪里去，并稍微鼓舞一下大家，这些都很重要。

第二件事更像是一种针对个人的做法：让团队中的每个人都抽出一些时间，进行一对一交流，而不是参加大型 Zoom 会议、BlueJeans 会议或其他类似会议。表达你真正在乎某个人的最佳方式之一——这也有助于缓解他们的焦虑——就是试着了解他们此时在职业生涯中需要什么、想要什么。

这可以从开始思考这样的问题入手：“嗯，希望一年之内我们就能度过这场危机，届时我想做的是……”或者“我希望能在这里成为高级副总裁或 C 级高管。”——真正花时间与他们并肩合作，不仅提供建议，还切实帮助他们付诸行动。比如，如果某人需要掌握某些技能才能迈上一个台阶，你就帮他们想办法获得这些技能。如果这意味着要安排一项新任务、提供一个新机会，你就去做。

这就是良好的人事管理。但这样做时，尤其是在当下，你是在以实际行动——而不只是用言语，尽管言语也很重要——表明你关心每一个人，希望他们成功，也希望了解他们现在生活中发生了什么，并与他们携手努力，帮助他们迈上下一阶段，无论那一阶段是什么。

Knowledge@Wharton： 远程办公场景中确实会出现一个问题，那就是微观管理，或是倾向于事无巨细地管理。这会对员工产生什么影响？

芬克尔斯坦：微观管理者的定义是：替你做工作，或把细节交代得极其详尽，让你仿佛只是在按顺序连点成线。在有些工作中，这样做有道理。自动化在一定程度上就是这么做的。但对于管理岗位、领导岗位，以及那些希望产生更大影响、发挥自身能力的人来说，这是最不该做的事。我发现，“超级老板”型领导者会亲力亲为。这是一个悖论。我称他们为亲力亲为的授权者。他们非常善于授权，这意味着他们不是微观管理者。但他们也会亲力亲为，积极参与员工的工作。他们会像我刚才描述的那样，与员工并肩合作。

但如果你落入这个陷阱，结果只会适得其反。如果你开始替别人做他们的工作，你又怎么可能长久撑下去？每当有人对我说“我不信任我的团队”，或“我没有时间了”，或“我日夜不停地工作”，归根结底都是信任问题，对吧？如果你不信任团队，那你就是授权不够。通常——但并非总是如此——这都是自己造成的。