大型上市公司中有21%聘用了首席数字官（CDO）。
CDO的平均任期为31个月，短于其他高管层职位。
尽管最初支持CDO，研究表明，许多公司实际上让CDO注定失败。
过去几年，首席高管层中最热门的职位几乎无疑是首席数字官（CDO）。CDO人数已从八年前的几百人增长到如今的数万人。PwC的研究显示，如今大型上市公司中有21%设有CDO。
不过，有一些证据表明，这一职位的吸引力正在减弱。PwC的研究结果显示，CDO招聘率在2016年达到峰值，过去三年的增长显著放缓。我们自己的研究发现，CDO的平均任期为31个月——在所有高管层职位中最短，而且这一数字还在下降。此外，超过四分之三的CDO在任期结束后立即离开公司。
过去五年里，我们与许多CDO共事，得出的结论是，他们总体而言能力出众、积极主动且经验丰富，知识与技能搭配扎实。由此看来，他们如此高的失败率令人费解。
然而，仔细审视CDO的经历后，一个明显的模式逐渐浮现出来，包含五个不同阶段。
阶段一：首席数字官
一切始于首席数字官上任。超过70%的CDO是从组织外部聘用的。他们通常带着极大的热情与乐观加入组织，担任高级职位，通常向一位高管汇报，有时直接向首席执行官汇报。他们承担广泛职责，负责引领所在组织的数字化和转型。
一位CDO告诉我们：“公司内部新设了这个职位。之所以设立，是因为首席运营官想更好地了解公司和我们所在行业的数字领域正在发生什么。他知道事情正在发生，但没有人监督，没有方向，公司也没有应对数字化的战略。”
换句话说，期望很高。
阶段二：光彩夺目的首席官
很快，首席数字官就变成了“光彩夺目的首席官”。他们成为全员大会和公司活动上的常客，在会上介绍数字颠覆的现状。他们通常会举例说明数字巨头如何接连颠覆各个行业，并强烈暗示：“下一个就是我们。”
“光彩夺目的首席官”的演讲影响深远，人们看到未来可能发生的巨大变化时不禁心潮澎湃。除了参加内部活动，他们还受邀出席行业会议、参与圆桌讨论，并因经常接受记者采访而成为传播团队的宠儿。
“光彩夺目的首席官”为即将到来的数字化转型营造了大量声势，并以新潮的数字技术为基础。各业务部门和其他高管公开表示支持转型。
一位CDO这样说道：“大家都在谈数字化。所以，在大公司里，你找不到一个经理会说：‘我觉得数字化很蠢。’没人会这么说，因为眼下数字化就是大势所趋。”
阶段三：脱离组织的首席官
最初的兴奋期过后，热情开始消退，现实逐渐显现。“光彩夺目的首席官”慢慢变成了“脱离组织的首席官”。
转型挑战的巨大范围逐渐变得清晰。组织和整合数字项目的努力被相关团队视为横加干涉。最初表示支持的业务部门开始退缩。“脱离组织的首席官”发现，电话回复变慢，会议先被改期，继而被取消。将某些数字计划集中管理的努力也遭到礼貌却坚决的拒绝。
外部活动的邀请仍纷至沓来，内部会议的邀请却开始减少。
一位CDO说：“我一直努力扮演推动者的角色，这很难，因为我们的组织相当各自为政，而数字化要求我们走向一种无法各自为政的模式。所以我认为，这是我和团队面临的最大挑战，因为每个人都觉得我们做的工作应该由他们来做。那么，今后我们该如何开展合作，确保内部把这种关系视为伙伴关系，并让大家知道，我们无意开发或打造机构不想要的东西？这是一个新职位，具有跨部门的授权领导职责。组织以前从未有过这样的职位。”
另一位补充说：“你不能要求一位权力很大的总经理，无论是女士还是先生，按照某种特定方式做事。只要他们做得成功，就会按自己的方式行事，用自己的投资；如果他们觉得不合适，也不能强迫他们去中央数字中心开展数字项目。”
阶段四：沮丧的首席官
起初，“脱离组织的首席官”不会因一点组织阻力就受挫。在任何转型计划中，这种阻力都在意料之中。然而，随着时间推移，情况愈发恶化，“脱离组织的首席官”逐渐变成了“沮丧的首席官”。即使有些项目开始取得积极成果，也已经没人再听他们说话了。
这一阶段的某个时候，转型显然未能取得预期成果。成功案例彼此孤立，游离于核心业务之外。因此，数字化转型团队被缩减，部分并入IT等其他职能部门，转型目标也随之下调。
首席信息官、首席技术官、首席运营官和商业部门负责人等关键高管与“沮丧的首席官”划清界限。后者在组织中成了一个勤奋工作、却最终孤独悲伤的人物。其职责范围之外还不断出现平行的数字项目。
一位CDO这样说道：“所以目前，我不再参与观察解决方案在公司内部的实施过程。这个数字化项目仍会像个孩子一样成长，但这些实施工作不再由我或我的团队负责。”
另一位CDO告诉我们：“这与其说是数字化，不如说是转型。而转型到哪里都不受欢迎，因为它意味着巨大的改变。没人想改变，因为这会改变工作方式、行为，有时甚至会改变势力范围。恐惧是我们工作中一个非常重要的因素。人们害怕改变。”
阶段五：离职的首席官
“沮丧的首席官”变成“离职的首席官”只是时间问题。大家互道祝福，也表达遗憾。CDO离开时强装坚强，但这一职位的失败有目共睹。团队解散，有些人被调往其他岗位，但许多人离开了组织。后续跟进寥寥无几。
组织继续向前。
这些阶段并不适用于所有情况，但在不同行业、地区和规模的公司中都能看到。失败并非不可避免，但却相当普遍。PwC发现，三分之一的CDO在2018年离开了职位。在许多情况下，CDO失败并非因为他们资历不足、缺乏积极性或能力不济，而是因为公司让他们注定失败。
