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“协作过载”是职场压力、倦怠和疲惫的重要来源。
一本新书介绍了如何更好地协作，从而提升工作表现和身心健康。
作者罗布·克罗斯揭示，高绩效人士通过特定方式开展协作，既能比同事更高效，也能同时改善身心健康。
本期作者访谈中，麦肯锡全球出版部的汤姆·弗莱明与罗布·克罗斯展开对话。克罗斯是巴布森学院爱德华·A·马登全球领导力教授，也是 Connected Commons 联盟的联合创始人兼主任。在《超越协作过载：更聪明地工作、脱颖而出并重拾身心健康》（哈佛商业评论出版社，2021年）一书中，克罗斯揭示，高绩效人士通过特定方式开展协作，效率比同事高出18%至24%，同时改善身心健康。以下是经过编辑的访谈内容。
我们对协作有哪些误解？
问题出在过去十年组织的发展方式上。我们推行了种种精简层级的举措，以缩短决策周期，认为这才是拖慢一切的原因。与此同时，我们又叠加了各种协作工具。
Slack频道、团队空间、电子邮件、Zoom通话，也许还有一款感恩应用，再加上一两种组织里人们使用的定制工具。这些技术在首席投资官眼里似乎成本低廉，但层层叠加却造成了巨大的“应接不暇”。
新冠疫情前，人们约有85%的时间花在打电话、处理电子邮件和参加会议上。过去十年间，这一比例逐渐上升，增幅约为50%或更多。疫情期间，这一数字再次上升：人们每周多工作约5到8小时，开始工作的时间更早，晚上也工作到更晚。
这可能导致你所说的“协作过载”。能否详细谈谈？
大多数人会立刻说，早上起床后做的第一件事就是查看手机。遗憾的是，很多很多人夜里也会查看手机；而这一切从清晨一睁眼就开始，接着延续到会议安排、电子邮件和其他各种互联沟通中。
我们已经对高绩效人士进行了800多次访谈，最初从真正高效的协作者入手，了解他们的做法。随后，我们逐步探究哪些因素能够创造绩效、促进身心健康。访谈刚开始的十分钟，往往和我们平常的对话一样：“一切都很好。”但接着深入追问，你就会真切听到人们如今如何苦苦应对。
对我来说，这已经变得非常切身——我和数百人进行了交流，而我们大多数人只会和三四个人谈这些事。我们看到的模式是，人们越来越努力地应付各种平台、参加越来越多的会议。举例来说，新冠疫情期间的一件荒唐事是，我们很多人竟觉得可以在同一天里塞进更多会议，对吧？于是，疫情前一天开8场、每场一小时的会议，如今变成了16场、每场30分钟。这让人精疲力竭。
在这些会议中，你必须全神贯注，因此精神更加紧绷。你更频繁地切换事务，还要在转瞬之间抽空查看一两条短信。这让人筋疲力尽。一天结束时，你的待办事项清单所对应的不是8场会议，而是16场。
但正如你在书中指出的，助长这一现象的不只是技术。我们自己是如何加剧问题的？
起初，我确信协作过载——那些损害绩效的过度要求——完全是外部因素造成的：电子邮件、时区、难相处的老板和要求苛刻的客户。如今，在完成约800次访谈后，我得出的结论完全相反：问题有50%或更多出在我们自己身上。
我们都有一些触发因素，让我们在不该插手时忍不住介入。对我来说，这是想要有所成就的欲望。如果我看到有五分钟空档，就会硬塞进60分钟的事情，却忽略了我还得花三小时沟通，才能让其他人参与进来。两三周、甚至八周后，我又会纳闷：“我怎么忙得不可开交？”明明一开始就是我自己造成的。
我嘴上抱怨这种处境，但我们发现，很多人都经常这样。面对这些细微的触发因素，我们有时根本意识不到，自己正在制造问题，因为我们做了什么与自身如何感受之间存在距离。
协作过载会带来哪些代价？
其中一项代价是投入度下降。我们发现，善于协作的人能省出18%至24%的时间。把这些时间加起来，数目相当可观。首当其冲的是创新。疫情期间我们再次看到，人们的联络模式更多转向内部，与组织其他部分建立桥接联系的机会正在减少。
第二项重大代价是人员流失，尤其是那些不堪重负的人。尤其是展望2022年以及已经计划好的离职潮，人们会惊讶地发现，原本就不堪重负的人在新冠疫情危机中认识到，生活可以有另一种方式。因此，他们不会再回到那种生活，对吧？这将造成非常重大的成本，而企业并没有很好地衡量它。
企业会把它算作招聘人才的成本。但他们会忽略，若在找到替代人选之前的六个月里，让另外十个人的工作生活变得难上5%，这在经济上会造成真实损失。这项损失可能远远超过人力资本本身的成本。
第三项是心理健康方面的代价。在一些地方，这方面的问题正急剧增加。当然，影响人们心理健康的因素远不止协作，但协作确实是其中之一——尤其当人们感到自己快要被淹没时。他们一边承受不断涌来的各种要求，一边努力想办法应付。
人们可以采取什么措施应对协作过载？
首先我想说，没有什么单一而诱人的原则。我总是被问到：“如果只能给大家一个建议，让他们知道该做什么，你会说什么？”这不是这么简单的事。这更像一场混战，而不是一场芭蕾。我发现，成功人士靠着坚持不懈，一点点夺回自己的时间。
一种做法是在工作安排上预留结构化的空间。例如，高效的协作者更可能有策略地在周五晚上或周日晚上安排日程，既着眼于接下来一周，也考虑未来约三个月。他们会安排日历，让能带来活力的互动接在消耗精力的互动之后。或者，他们会开始安排与他人的对话，以便发展自己希望在工作中运用的能力。
应对协作过载没有什么单一而诱人的原则……这不是这么简单的事。这更像一场混战，而不是一场芭蕾。
另一种做法是管理这些“身份触发因素”——也就是我们忍不住在不该插手时介入的倾向；这种倾向的影响远比我们意识到的更大。最后，在行为和具体做法上，他们会着重建立协作规范。他们不只为自己制定规范，还会把规范带入团队，让这些做法以不同方式落实。
高绩效领导者夺回时间后会如何利用？他们有哪些不同做法？
在我看来，真正的关键不只是把时间夺回来，而是如何利用这些时间，从而以截然不同的方式创新，创造更大规模的成果。我们从这些人身上学到的关键一点是，他们往往通过协作网络推动更多创新。
从建立人际网络的角度看，他们做对了什么？
我们从20世纪70年代起就知道，通常预示高绩效的并不是庞大的人际网络，而是拥有更多桥接联系的网络——也就是连接组织不同部分的关系。但接下来的问题是，该建议忙碌的人们如何利用这一点。
我们发现，越成功的人往往会多花约20%至25%的时间，与他人探索可能性，并思考：“不同职能、不同能力、不同地区的人，可以怎样合作？”他们只是更清楚这样做的价值。
我觉得很棒的一点是，他们并不是在某些地方动用什么看不见的权力结构。他们是在播下关系的种子，并逐渐了解如何与他人合作。机会来临时，他们的回应能力远胜于没有这样做的人。因此，他们能够调动资源，取得更大的成果；相比之下，另一些人只是缩在自己的小天地里，或者每次都找那五个熟悉的人——过去十次都是如此。
你还谈到这些领导者在协作中展现出的巨大热情。活力发挥什么作用？
二十多年来，我和团队成员一直在网络图背后探究。我们会采访那些充满活力的人——也就是激发他人热情的人——以及被他们带动的人，了解这些联系背后发生了什么。我们听到这样的说法：“他们能看到现实可行的机会，把事情与他人关心的内容联系起来。”他们不会只以对自己有利的方式包装想法，也不会把想法说得过于极端，以至于无法联系到他人关心的内容。
高绩效人士很善于思考如何表达事情，让其他人也投入其中，并参与这项努力。例如，我们发现，最能激发他人活力的领导者往往会有系统地与下属进行一对一交流，其中约50%或更多的时间不谈工作。他们会了解这些人的兴趣或抱负。在一定程度上，他们能够塑造分配给这些人的工作性质。虽不能完全决定，但他们可以做些调整，让工作更能提升投入度、激发热情。
他们也因此胜出。他们胜出并非因为总是鼓舞人心——你听到他们反对的可能性和听到他们赞同的可能性一样大。他们胜出，是因为更优秀的人才愿意为他们工作，因为这里有成长机会。这些人才会为他们效力更久，他们也能直接从人际网络中获得规模效应，对吧？这才是那些充满活力的人能够胜出的真正关键。他们的优势不只是快乐，而是他们能够通过人际网络吸引他人，从而扩大自己所做之事的规模。
优秀的协作者还有哪些与众不同之处？
从身心健康的角度来说，我一再听到这样的故事：人们进入要求极高的工作，随后陷入我所说的“回音室”。人们会描述他们人生或职业生涯中的某些阶段，那时工作已经吞噬一切。他们脱离了那些曾构成自我认同的群体，却深陷工作体系之中：觉得一切顺利，感受到活力，追逐收入目标。
接着，他们会遭遇某个令人猛然醒悟的时刻。有时是在工作三年、五年或八年后，他们突然醒悟，说：“哇，我一直过着一种从一开始就不是我想要的生活。”一位高管的航班取消了。他开车回到家门口，环顾四周，才意识到孩子们都不在，妻子也在忙别的事，而自己已经失去了所有爱好。另一位女性讲述，她在硅谷一份强度极高的工作中耗费了八年，以为自己有很好的朋友。她母亲去世时，却没有一个朋友出席葬礼。
我看到高绩效人士用两种办法之一走出这种回音室。一种是重新联系过去关系密切的人，通过某种活动把大家重新聚在一起——比如旅行或游戏之夜。办法可以多种多样。关键是重新接触那些沉寂已久的关系。
另一种办法是重新拾起过去的一项热爱，并借此“弹射”自己进入一个新群体。我最喜欢的一次访谈对象，是世界顶尖医院之一的神经科学部主任。这是一位资历卓著的人士，大概六十多岁，谈起自己重新开始弹吉他、和20岁左右的年轻人一起消遣时，兴奋得眉飞色舞。他正在创造一个全新的自我，也在以新的方式体验生活。
在我看来，最幸福的人——那些在蓬勃发展、韧性、心理健康和投入度方面得分很高的人——往往在工作之外至少参与两个、通常三个群体。这些群体可以是跑步俱乐部、读书会或晚餐聚会。它们让生活变得多元，使人能以恰当的视角看待工作。
