2016年上半年，美国发生了八起“造成数十亿美元损失的”灾害。7月和8月，西弗吉尼亚州和南路易斯安那州遭遇历史性洪灾，灾害数量进一步增加。自1980年以来，只有2011年上半年发生的数十亿美元损失灾害多于2016年。如今，灾害发生得更加频繁，造成更大损失，还会发生在此前从未发生过灾害的地方。根据2013年的一项研究，自2007年以来，美国近80%的人口——即2.43亿人——居住在至少经历过一次因天气相关事件而被联邦政府宣布为灾区的县。 然而，灾后恢复工作的进度、可预测性和透明度却远没有这么稳定。这是一个亟待解决的紧迫问题，需要创新且有效的方案。
灾后恢复耗时越长，人们遭受的苦难就越多。这种情况屡见不鲜：退休人士为重建家园耗尽了晚年积蓄；儿童和青少年成长的关键时期长期受到干扰，行为和学业表现随之下滑；父母无力同时支付房贷和临时住所租金，只得绝望地带着孩子搬回受损、发霉的房子，危及全家的健康与安全。
过去30年来，美国一直采用一种灾后恢复模式，但事实一次次证明，这种模式效率低下、成效不彰，也无法为生活被彻底打乱的人们提供可预期性。新奥尔良甚至在11年后，仍有超过3,000户家庭拥有无法在没有援助的情况下重建的房屋。桑迪飓风过后四年，纽约州和新泽西州仍有数千名房主流离失所。南路易斯安那州近期遭遇了前所未有的千年一遇洪灾，7万套房屋被毁，恢复工作才刚刚开始。人们的韧性终究有限；缺乏可预期性，他们就会到达承受极限。
更短、更高效且更可预期的灾后恢复过程，有助于人们避免被迫作出令人痛心、绝望且缺乏充分信息的决定，而这些决定最终会加重他们的苦难。简而言之，在灾后恢复中，时间至关重要。
那么，世界上最大的汽车制造商能在解决这个问题上发挥什么作用？
2011年，SBP——我与当时的女友（如今的妻子）Liz McCartney共同创立的非营利组织——获邀加入克林顿全球倡议。2006年创立SBP，也就是卡特里娜飓风过后六个月以来，我们依靠志愿者和美国志愿服务团成员，重建的新奥尔良房屋数量超过了当地任何其他组织。我们摒弃传统的灾后恢复模式，在官员和其他组织坚称施工属于“第二阶段，甚至是第三阶段工作”时，就已着手重建。但SBP成立五年后，尽管取得了令人瞩目的成果，也从全国各地获得资金和志愿者支持，我们仍难以维持施工速度、成本效益和质量。
在克林顿全球倡议年度会议上，我和Liz结识了丰田的高管。他们看到一个机会，可以与我们这个规模虽小但不断壮大的组织分享企业文化价值观和“丰田生产方式”（TPS）。通过克林顿全球倡议，丰田与我们合作，启动创新的合作项目，帮助SBP成为长期灾后恢复领域的全国领先组织。
在丰田顾问的协助下，我们改用可视化白板系统，以实时跟踪每个项目的进展。办公室里的任何人都可以走到白板前，查看进度超前还是落后，并采取相应流程解决问题。我们践行了丰田的文化价值观“改善”（Kaizen），即持续改进，不断纠正小问题，并根据成功和失败的经验完善流程。成果令人惊叹。我们将每套房屋的施工时间从116天缩短至61天，减少了48%。如今，SBP在新奥尔良重建的房屋数量超过当地任何其他组织；在我们开展工作的全国每个社区，重建的房屋数量也都超过当地任何其他组织，而成本约为市场价承包商的40%。
我们为此感到自豪，但对于那些受灾而我们无法触及的数千名房主来说，这并没有多少安慰。在企业营利领域，商业机密通常会被视为专有信息。但在服务民众的领域，如果一种做法行之有效，就有责任将其分享。通过丰田的“横展”（Yokoten）价值观，我们认识到，要真正推动灾后恢复，SBP有义务与我们表面上的“竞争者”分享自身模式、最佳实践和经验教训，从而提升他们的能力和成效，让更多家庭在灾后及时得到服务。
如今，SBP正在积极培训其他重建组织，包括仁人家园、All Hands Volunteers和Rebuilding Together在南卡罗来纳州、西弗吉尼亚州和路易斯安那州的分支机构。这样一来，SBP经验证有效的模式便得以应用于大片受灾地区，而这些地区原本是SBP无法触及的。上述各州的恢复工作仍处于早期阶段，但通过分享SBP模式，我们希望大幅缩短受灾居民从灾害发生到恢复生活所需的时间。如果SBP及其合作伙伴取得成功，SBP和受灾客户将要感谢丰田以及在克林顿全球倡议上建立的合作关系。
