年轻一代如何启发新的领导方式

A diverse group of young women professionals collaborating around a conference table, showcasing the impact of younger leadership in modern corporate environments
Leading the change: A diverse team collaborating and bringing fresh perspectives to the table through younger leadership.Image: Christina/Unsplash
本内容由人工智能自动翻译。
  • 年轻领导者带来迫切需要的新视角,促使过时的机构以真正的代际共创和共享权力,取代流于形式的咨询。

  • 越来越多的领先跨国企业正将年轻人的视角融入核心领导决策。

  • One Young World 等组织倡导在决策中体现代际多样性,以应对关乎未来的重大议题。

社会学家用一个短语来描述这样一种状态:过去的成功和根深蒂固的习惯会使领导者看不清新的现实。这种现象称为“训练性无能”。如今,世界各地的政治机构、多边机构和企业机构都陷入了这种无能的恶性循环。

我们是如何走到这一步的?许多领导者把旧方法套用到新现实上,希望凭借经验带领我们渡过难关,却没有意识到,单凭他们的视角已不足以应对挑战。

我们正身处一个时代:生成式人工智能只用了几个月,而非几代人的时间,就重塑了劳动力市场。与此同时,现代社会的社会契约面临瓦解风险:实际工资停滞不前,生活成本却飞涨;住房从合理的期待变成了许多人无力企及的奢侈品。那条传统的人生路径——努力工作便能获得可预期的安稳生活——正面临消失的风险。

这是领导力的失灵,根源并非无知或冷酷,而是视角不足。我们的政治和企业体系由年长者占据主导,因而缺少对年轻领导者的关注和真正的共情。

结果是,人工智能治理、住房改革和经济政策的决策由一些人作出,而他们永远不必承受这些决策的长期后果,更不用说那些刚刚开启职业生涯的人所面对的当下压力。

遗憾的是,这些年长的领导者行动非常、非常缓慢。

多年来,主流说法一直是年轻一代缺乏韧性或投入——他们不太愿意走既定道路。但这种说法忽视了一个更根本的变化:机会本身的结构已经改变。过去十年间我们看到,在应对人类面临的一些重大挑战时——从冲突到气候问题——年轻领导者都走在变革前沿。

One Young World

在我与 One Young World的合作中——我与戴维·琼斯共同创立了这个由全球超过20,000名卓有成效的年轻领导者组成的网络——我每天都会遇到鼓舞人心的年轻人,他们领导团队、塑造组织,并推动社区变革。这些年轻领导者绝非所谓“雪花一代”的刻板印象所描述的那样;他们正直面问题。他们缺少的并非动力或能力,而是接近权力和影响力的机会。我毫不怀疑,他们了解当下的现实,能够推动自己希望看到的变革。即使缺乏显而易见的资源,他们仍会继续带头推进工作。如今,人们越来越能看到,不同国家的年轻人拥有共同的价值观。

许多年长的领导者(包括我这一代)低估了年轻人能够作出的贡献,因为他们透过自身经历的棱镜看待当下现实。这导致人们沿用旧式的青年顾问委员会、倾听活动和小组讨论等模式,优先追求曝光度和“让年轻人发声”,却不给他们影响力。这就是“青年漂绿”。

在 One Young World,我们认识到,优秀的年轻成员有自己的判断;我们要做的是尽可能满足他们的需求和期望;仅仅表演包容是不够的。“在谈判桌上有一席之地”本身并非目的。年长领导者拥有超越年轻人的专业知识和智慧,这种假设或许成立,但他们对一些当前挑战的亲身经验远不如年轻人具体(例如在技术或经济领域)。我们在 One Young World 认识到,我们不仅是“为”年轻领导者而存在,我们的思考和行动也由年轻领导者推动,并体现年轻领导者的声音。

我们询问了4600名年轻人对世界现状的看法。以下是他们的回答。
我们询问了4600名年轻人对世界现状的看法。以下是他们的回答。
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有意推动代际协作

如今,One Young World 的合作伙伴欧莱雅、宝马、安永、西门子、汇丰银行、阿斯利康、诺华和德勤等具有前瞻眼光的全球巨头,采取了不同的做法。它们通过有意推动代际治理,将年轻人的视角融入核心领导思路。

通过反向导师制和有意推动的代际协作,高级管理人员受到促使,去接触那些原本可能仍处于边缘的理念和变化。他们认识到,董事会会议室之外常常也能听到有价值的意见、看到重要的视角。

认真落实这些做法,所带来的不只是包容的姿态。它们会改变决策方式——引入不同视角、更早识别新兴风险,并增强预判能力,而非被动应对。

但这些努力仍是例外,而非常态。在大多数机构中,决策权仍高度集中于高层。要实现有意义的包容,就必须从咨询转向共创,让年轻领导者在职业生涯早期便进入治理体系、战略制定过程和领导人才梯队。

否则,系统性失衡将持续存在:公共部门和私营部门的组织把长期风险一再推后,累积经济脆弱性和技术负担,却无须立即在董事会或选票面前承担责任。

这不是一场关于青年与经验的感性争论,也不是要用一个群体取代另一个群体。我们要做的是拓宽参与决策的视角范围,以应对日益复杂、更加动荡的世界。

如果一种经济体系将相当一部分人才排除在有影响力的职位之外,就无法充分发挥其潜力。它适应变化、规划未来的能力也会受限。长此以往,这会成为结构性弱点。

把过去行之有效的解决方案套用到今天的问题上,正是“训练性无能”的定义。一遍又一遍地重复这一做法,却每次都期待不同的结果,这完全是另一回事的定义!

要在未来几十年中生存下去,我们的机构必须认识到,代际多样性是应对日益严峻挑战的重要组成部分。如果我们认真对待正确决策,就需要学会坦然作出令人不适的决定。

访问 One Young World,进一步了解这些及其他倡议。

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