成功的CEO在转型过程中有哪些不同的做法

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 超过70%的领导者认为，如果他们的组织不进行转型，10年后就会消亡。但只有不到30%的领导者认为他们实际上有能力成功转型或擅长转型。

琳达·拉西纳，见见领导者 欢迎收听《与领导者对话》播客，在这个播客节目中，顶尖领导者将分享他们如何应对世界面临的最大挑战。

在今天的节目中，我们采访了世界顶级领导力咨询公司之一的负责人，探讨领导力正在发生怎样的转变，以及企业需要做些什么才能迎头赶上。

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我是世界经济论坛的琳达·拉西纳，这里是“与领导人见面”节目。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 首席执行官或许最先意识到变革的必要性，但转型不能仅仅是首席执行官的个人议程。因此，转型必须从“我的转型”扩展到“我们领导团队的转型”，最终扩展到“我们公司的转型”。

说实话，如果这仅仅是我个人一段时间内的转变，那就还没有达到规模化的效果。它必须是我们所有人的转变。

琳达·拉西纳，见见领导者 世界正在变化，领导者们也深知这一点。事实上，74%的受访领导者表示，如果未来十年不进行根本性变革，他们将面临倒闭的风险。这是一个令人担忧的前景，尤其是在调查中，只有不到三分之一的受访者认为他们过去的变革努力取得了成功。

为了指导我们如何正确做到这一点，我们邀请到了康斯坦丁·亚历山德拉基斯 (Constantine Alexandrakis)。他是领导力咨询公司罗盛咨询 (Russell Reynolds) 的首席执行官。他的公司帮助全球数千家公共、私营和非营利组织，为他们提供从寻找下一任首席执行官或董事会成员到应对重大变革等各种服务。这使他对哪些方法行之有效以及哪些模式会阻碍领导者和公司的发展有着独到的见解。

他将这些洞见和故事，包括我刚才分享的统计数据，汇编成一本新书——《催化剂型CEO》。书中，他深入剖析了世界顶级领导者如何在各自的公司中成功推动重大变革，以及我们需要采取哪些切实可行的步骤来培养当今的领导者，帮助他们管理我们未来将要创建的公司。

他会深入探讨所有这些问题，包括他自己在变革中犯下的错误以及从中汲取的宝贵经验教训。但首先，他会和我们谈谈领导力正在发生怎样的变化，以及我们是否做好了准备。

为什么领导者难以跟上变革的步伐

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 琳达，我觉得我们正在为此做好准备。现在确实是充满挑战的时期，领导者们面临着诸多问题，而且这些问题出现的速度还在加快。所以，我认为企业和组织都在尽力适应。

琳达·拉西纳，见见领导者 您能否描述一下导致当前充满挑战的局面，以及人们可能尚未做好充分准备的各种因素？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 你看，领导者们如今面临的问题，包括地缘政治问题、技术创新问题、经济不确定性问题等等，这些问题本身并非新问题，但现在的情况是，它们同时袭来，而且变化、重塑和冲击组织的速度都在加快。这给不同类型公司和组织的领导者们带来了一个错综复杂的难题。

琳达·拉西纳，见见领导者 你认为解决这个问题最大的障碍是什么？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 真正的问题在于变革步伐的加快，以及这些挑战之间日益增强的相互关联性。

过去，如果遇到技术问题，可以在技术部门内部解决。但以人工智能为例，如今它已经渗透到公司每一个业务流程中。这与其说是技术问题，不如说是业务问题。因此，我认为这种现象的出现，以及某些相关话题的普遍性，都促成了这一趋势。

为什么CEO在业务转型中举步维艰——以及成功领导者总是会做什么

琳达·拉西纳，见见领导者 如果要找一个能帮助人们了解这一挑战的统计数据，那会是什么？有没有哪个统计数据可能会让人感到惊讶或震惊？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 超过 70% 的领导者认为，如果他们的组织不进行转型，10 年后就会消亡，但只有不到 30% 的领导者认为他们实际上有能力成功转型或擅长转型。

琳达·拉西纳，见见领导者 如果我们能够解决这个问题，如果我们能够培养出能够应对这些挑战的领导者，那么10年后世界会是什么样子？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 我希望我们不再仅仅把领导力发展看作是为员工的下一份工作做准备，而是应该把它看作是培养员工在获得正式职位之前就具备判断力的能力。我们需要更多的人被委以重任，承担重要的决策，也需要更多的组织因此能够不断自我提升。

琳达·拉西纳，见见领导者 您最近写了一本书，名为《催化剂型CEO》。您能简单介绍一下这本书吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 当然。这本书其实就是从我刚才分享的那些统计数据出发的谜题开始的。绝大多数领导者都认同变革至关重要，但他们中的许多人并不认为自己擅长变革。

所以，我们思考，如何才能弄清楚成功的CEO们是如何推动变革并最终取得成功的？简而言之，我们发现CEO的关键作用在于组建一支变革型领导团队，这支团队能够挑战组织现状，分担责任，并最终在整个企业范围内进一步扩大决策权和判断权。

琳达·拉西纳，见见领导者 你们是什么时候意识到，“天哪，我们需要一起做点什么来提供帮助”的？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 实际上，我与无数的首席执行官、领导者和董事会成员进行了对话，他们都认为，即使公司业绩良好，在当前环境下也需要推动变革。但同样地，他们中很少有人真正感受到变革的必要性，或者有信心真正有效地实现变革。

什么是企业转型？它与企业扭亏为盈有何不同？

琳达·拉西纳，见见领导者 当然，我们之前也谈到了一些关于转型的内容。您能为我们解释一下吗？我们需要什么样的领导力转型？我们希望确保实现什么样的领导力转型？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 琳达，你说得很有道理，因为人们有时会用“转型”这个词表达不同的含义。它并不等同于“扭亏为盈”。“扭亏为盈”指的是公司在某些方面出现问题，需要紧急解决的特定情况。而转型则本质上是指组织创造价值方式的根本性改变，这需要改变组织的能力和行为、资源分配以及日常决策。因此，转型指的是组织如何在未来的环境中创造价值，并利用新技术和不断变化的环境所带来的所有机遇。

琳达·拉西纳，见见领导者 很多公司已经意识到，领导的角色或许即将发生改变。公司的组织结构也需要随之演变。这种命令控制式的组织结构早已过时，但公司仍然面临着如何变得更加灵活、如何赋予更多团队更多自主权以加快行动和决策速度的难题。您能否谈谈这方面？十年后，领导力以及领导者的形象会发生怎样的变化？

未来十年，领导结构将如何演变？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 正如您所说，分布式领导理论由来已久。事实上，仅靠命令和控制无法成功管理一个组织。这些概念由来已久，但现实情况是，当组织内部面临困境，环境变得复杂时，决策权和判断力往往会被重新集中到中心，重新回到首席执行官和领导团队手中。这会造成更大的瓶颈，使组织更难适应新的情况。

因此，未来我们会看到一些组织成功转型，将决策权转移到真正重要的岗位上。这种领导层更像是赋能者，他们设立了保障措施、指明了方向并明确了责任，确保决策在合适的地方做出，从而使公司能够更加灵活地运作。

领导者们达成共识是推动变革和转型的关键。

琳达·拉西纳，见见领导者 在你写下这些文字的时候，我的意思是，当然，你们每天都在经历这些，但有什么让你感到惊讶的吗？是不是有什么事情让你觉得，天哪，你知道，也许是某种深层次的理解，让你对一个非常熟悉的话题有了新的认识？或者有什么事情让你觉得，天哪，我从没想过事情会朝着这个方向发展，或者我对这个数字的范围感到有点惊讶？到底是什么让你感到惊讶？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 是的，这在理论上经常听到，但我们采访的CEO们反复强调这一点。关键在于，成功的CEO们在加速执行之前，会投入大量时间来建立信念和协调一致。这就像一句老话说的“欲速则不达”。这或许就是其一致性和现实意义所在。虽然这对每位CEO来说都很令人沮丧，但这却是推动组织变革的关键所在。这大概是我最大的意外发现。

琳达·拉西纳，见见领导者 你在书中也多次谈到扩大圈子或共享权力。我认为这是一个非常非常有趣的想法，因为人们往往没有意识到这能帮助所有人提升地位。他们可能认为这意味着拥有更少，而不是更多。请你详细谈谈共享权力这个概念，它是什么，以及为什么理解它如此重要。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 它指的是在保持清晰问责制的前提下，将真正的所有权、判断力和决策权扩展到高管团队之外。这并非意味着民主，也并非意味着首席执行官停止决策，而是意味着要认识到所有权必须超越高管团队的范畴，赋予员工明确的方向、保障措施和真正的决策权。这才能使变革真正规模化。如果上千项决策都需要最终由领导团队或首席执行官来决定，变革就无法规模化。此外，还有一个人性化的原因：人们会维护自己参与创造的成果。

琳达·拉西纳，见见领导者 请进一步阐述一下你想捍卫自己创作成果的想法。这并非什么新鲜事，对吧？很多阻碍人们前进的因素都存在这个问题。但现在究竟难在哪里？在当前的环境下，又是什么让这件事变得更加困难？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 这又回到了我们之前讨论的关于变革速度和未知因素数量的问题。在过去的十年里，人们可以依靠某些政策来推动经济投资、跨境合作以及稳步推进技术创新。但如今，这些都行不通了，因为情况瞬息万变，即便不是每月都在变化，也是每周都在变化。这意味着，无论是首席执行官还是领导团队，都无法独自以合适的速度做出有效的决策。整个组织必须共享决策权，并建立相应的机制和保障措施，同时也要赋予决策权，确保决策能够在整个组织内共享。首席执行官需要以身作则，领导团队也需要树立榜样。

琳达·拉西纳，见见领导者 你认为领导者们是否意识到落实这项措施的紧迫性？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 有些人会这样做，有些人则不会。所以，这也是我们写这本书的部分原因，为了帮助领导者了解成功的领导者是如何应对这类问题的。

礼来公司从组织变革和权力共享中学到的经验

琳达·拉西纳，见见领导者 书中有很多精彩的案例研究，讲述了领导者如何面对重要时刻，如何学会分享权力，如何学习掌握一些对于未来转型至关重要的技能。

我们可以先说说礼来公司，对吧？他们拥有任何领导者梦寐以求的局面。员工之间相处融洽，午餐时间大家都会聊天，氛围更像是读书俱乐部。我想你在书中也描述过这种氛围，但并不像球队在赛场上争胜那样。你能谈谈这个“幸福的烦恼”以及需要采取哪些措施来解决这个问题吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 说得好。这真是个幸福的烦恼。礼来公司过去和现在都拥有真正和谐的同事文化。但戴夫·里克斯（Dave Ricks）担任首席执行官时，既想保留这种氛围，又想让公司更具竞争力，从而更有效地进行创新。而危险在于，这种和谐可能会抑制富有成效的竞争，对吧？因为当你珍视的行为开始让你忽略那些你真正需要的行为时，这种文化就可能变成一种惰性，而这些行为恰恰是彼此挑战和积极辩论的。这就是戴夫上任时面临的挑战。

什么是“心理惯性”？它如何减缓转型？

琳达·拉西纳，见见领导者 其中一个非常有趣的概念是——心理惯性。您能稍微谈谈这个概念吗？我觉得这个概念非常引人入胜，或许能帮助人们理解为什么这些积极的情绪反而会阻碍人们前进。您能简单介绍一下心理惯性吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 嗯，有很多种惯性会阻碍公司内部的成功转型，其中就包括心理惯性。心理惯性指的是人们天生倾向于回到之前的平衡状态。所以，他们或许会欣然接受转型，或者对变革感到兴奋，但随着时间的推移，心理上会自然而然地回到之前的状态。这正是戴夫当时面临的挑战之一，他不得不尝试各种不同的方法才能克服这一挑战，最终成功完成转型。

员工“影响者”如何助力变革落地？

琳达·拉西纳，见见领导者 他们采取的措施之一是找出组织内部的影响者，然后帮助他们在整个组织内进行推广。那么，影响者究竟是什么？在组织和结构层面上，影响者指的是什么？他们又是如何识别出这些影响者的呢？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 所以，所谓“影响者”，指的是组织内部那些并非领导团队成员，而是在其他层级，却能被其他人关注和倾听的人。他们就像榜样，在组织内部拥有追随者和影响力。莉莉运用网络分析和经理提名，找到了几位级别低于高管层，但却真正能被其他人倾听的人，然后邀请他们参与到转型计划中来，帮助他们真正塑造转型，而不仅仅是成为转型的代言人。他们真正让这些人参与到转型的创建和优先事项的制定中，并帮助打造一个所有人都能接受的方案。

那么，这如何形成变革的飞轮效应呢？那些参与设计变革的人随后在组织内部亲自执行变革，真正形成了一个反馈循环，了解变革在哪些方面进展顺利，在哪些方面进展不顺，以及不顺的原因。因此，他们实际上成为了推动变革的能量源泉。对于这些人来说，这个过程也成为了一次领导力发展的机会，让他们能够实时学习如何在组织内部贯彻执行一项重要的战略议程。

琳达·拉西纳，见见领导者 在推进和实施这个项目的过程中，他们有没有希望早点知道的事情？比如，有没有一些事情，比如，哎呀，我们没想到应该做某某事？他们想到的是什么？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 我认为当时的实验重点在于何时引入人员，呃，在转型架构的哪个阶段引入他们，是在转型过程中引入，还是尽早让他们进入第一阶段。我认为他们了解到，越早越好，这样他们才能从一开始就真正了解一个想法是否切实可行。

另一方面，要记住变革和这类协调一致都会有一个半衰期，12个月、18个月、24个月后，随着心理惯性的增强，围绕它们的能量自然会开始减弱。因此，通过培养这些影响者并尽早让他们参与进来，当这种惯性开始显现时，他们也能得到强化，从而帮助组织防止倒退回旧的工作方式。

百胜餐饮集团如何利用“共享作者权”推动变革

琳达·拉西纳，见见领导者 你的书中还有一篇关于百胜餐饮集团的案例研究，对吧？这篇案例很有意思。他们遇到了一个变革的关键时刻，为了让大家达成共识，他们决定让所有员工共同撰写公司愿景。你能详细谈谈这个吗？因为这种做法可能看起来有点抽象，不太实际可行。但这个案例确实有效。你能谈谈他们当时面临的变革，以及为什么这是正确的解决方案吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 是的。这与礼来公司面临的情况有些相似，但又略有不同。格雷格·克里德接任百胜餐饮集团首席执行官时，他接手了三大品牌，这些品牌要么各自为政，要么缺乏统一的运营模式，并且面临着保持文化相关性的巨大压力。其中最大的战略考验来自百胜中国。百胜中国贡献了公司近一半的利润，但也蕴含着巨大的风险。格雷格迫使团队认真思考，他们是在驾驭增长，还是被增长所束缚。

于是，他召集了高管团队，没有使用任何PPT，只是在一个房间里摆放了挂图、马克笔和便利贴，然后让他们退后一步，描述一下自己最优秀的状态，以及这种状态如何代表公司。那场讨论虽然有些混乱，但却极具建设性。在此基础上，团队提出了一个名为“以心为本，充满渴望，谦逊共进”的愿景。格雷格运用了这个愿景。他认为自己的角色是撰写转型的第一章，而与团队的这次练习则帮助他们完成了第二章，进而推动他们进入了发展的下一个阶段。所以，这就是共同创作，从而建立共同承诺的理念。

琳达·拉西纳，见见领导者 那么，如何将这种共同的愿景转化为实际应用呢？每家公司都会在其网站上列出使命宣言。我想，很多人可能很难说出这个使命宣言是什么，或者逐字逐句地复述出来。他们是如何切实有效地实施这一战略，确保人们能够将其贯彻执行、内化并融入到工作中呢？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 这很大程度上要归功于它的创建方式。因此，这种共同创作、共同撰写的方式，使得每位领导者都觉得这是他们自己创造的，是属于他们的，他们有责任和义务将其推广并与他人分享。正是这种构建方式，使他们能够将其传承下去。如果他只是宣布了这件事，那就正如你所说，就像写在墙上的纸条，没人真正相信。

琳达·拉西纳，见见领导者 我认为大家进行这些讨论也是有价值的地方。这或许能帮助他们更全面地了解公司目前的状况，以及公司自身的优势和能力，而这些是他们单凭自身视角可能无法看到的。同时，这也让他们觉得，既然我们已经进行了更广泛的讨论，大家都认可了，那么用某种特定的方式来谈论公司是没问题的。对吧？他们会觉得，哦，不，不。这已经获得批准了。这是个公认的方法。我不需要再去审核了，对吧？这或许也是这样做的一个好处吧？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 这确实是一个优势，这类对话总会产生一些意想不到的想法，而这些意想不到的想法，以及能够亲身讨论这些想法，只会增强相关利益攸关方的责任感和投入度。

默克如何重组其领导团队

琳达·拉西纳，见见领导者 你们之前也分享过一个来自默克公司的案例，很有意思。我想谈谈这个案例，因为我认为我们正在关注的一个问题是，当我们展望未来，思考我们是否拥有合适的人才来推动转型时，我们确实需要审视一下，我们是否配备了合适的人员来做出这些决策，共同领导这些工作。而默克公司的情况是，其首席执行官对领导团队进行了重大调整。您能谈谈这方面的情况吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 是的。这是德国默克公司，斯特凡·奥施曼接手时，这家公司已经有350年的历史了。几十年来，公司稳步发展，但随着时间的推移，各个部门之间变得非常分散。斯特凡上任后，直截了当地告诉高管团队：“你们70%的人都要换工作。”他的做法是，让领导们轮岗到之前担任过的不同岗位，引进一些外部人才担任其他职务，并围绕速度、责任和整体企业思维对组织进行了彻底的重组。他把这比作释放氧气，让公司能够向前发展，打破那些历史遗留的壁垒。

琳达·拉西纳，见见领导者 在做出这些改变之前，要先明确预期。这样做会产生什么影响？改变前后分别发生了什么变化？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 这体现了书中一个重要的原则：组建团队要着眼于公司未来的发展方向，而不是沿用过去的模式。对于组织而言，放下现状、迈向未来并非易事。当然，过去的业绩固然重要，但转型需要快速学习、系统思考、适应模糊性以及打破部门壁垒、协同合作的能力。因此，这在很大程度上起到了定调的作用，引导大家认真思考公司未来的发展方向。

领导者不容忽视的盲点以及你应该做的自我反思

琳达·拉西纳，见见领导者 领导层变动，这些大型重组和变革，都非常困难，原因有很多。有时，为了解决当时的迫切需求，一些措施已经实施，但随着时间的推移，你必须做出一些艰难的决定。在重新思考你的领导结构、你的领导团队以及构建你理想中的公司时，有哪些容易被忽视的盲点？每个人都应该意识到这一点。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 确实有一些例子，但我认为我们在为这本书采访过的所有CEO，以及之后采访的所有人，都以某种形式承认，他们最大的遗憾就是在人事决策上行动不够迅速。每一位领导者都以自己的方式重复了这一点。事后诸葛亮当然容易，但现实是，曾经在某种策略下蓬勃发展的团队，可能会逐渐成为另一种策略的绊脚石。因此，大多数领导者犹豫不决，倾向于给员工机会证明自己，希望时间或指导能够弥补差距，但团队的化学反应与团队构成同样重要，而这一点却常常被忽视。

琳达·拉西纳，见见领导者 请继续。我想谈谈一些公司自认为已经具备的素质。当然，我经常会和领导者面谈，问他们是什么促成了X或Y的实现，每个人都会告诉我，哦，我们有信任，我们有透明度，等等。我们沟通都很顺畅。但现实是，如果每个人都具备所有这些素质，我们就不会再有任何问题了。所有的事情都会迎刃而解，一切都会顺利完成，对吧？所以，显然存在一个提升空间，对吧？每个人都有机会做得更好，有时，他们可能需要扪心自问，确保自己在某些方面真的达到了预期水平。因此，我想列举几个素质，也许你能告诉我，领导者可以采取哪些措施来检验自己是否真的具备这些素质？首先是开放对话的理念。领导者应该如何进行自我反思？或许他们应该问问自己，或者审视一下自己的团队，以确保他们确实具备这种能力。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 琳达，关于这一点，我想说的是，要密切关注在会议上第一个提出棘手真相的人会发生什么，因为每个组织都在关注，这对于奠定变革和转型的基调至关重要。所以，这与“我应该听到但没听到的是什么？”这个问题有关。

琳达·拉西纳，见见领导者 信任。信任至关重要。我认为信任几乎无法量化，对吧？每个人都觉得自己拥有信任，但它却是一个不断变化的目标。领导者还可以采取哪些其他方法来检验信任度？应该观察他们哪些方面，寻找蛛丝马迹来判断他们是否真的拥有信任，或者是否还有更多工作要做？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 我们在为这本书做调研时，非常清楚地听到这样一种观点：信任并非取决于团队成员是否相处融洽，而是取决于他们能否激烈争论，之后依然能够携手前进。所以，我认为这才是检验信任的关键所在。

琳达·拉西纳，见见领导者 那么，领导力发展这个概念本身又如何呢？我的意思是，我认为很多公司都认为自己在做领导力发展，但是，你知道，当有人入职新公司，遇到危机时，他们在领导力发展方面应该考虑些什么？如何判断他们还需要做更多的工作？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 嗯，这是一种普遍存在的误解。我的意思是，关键不在于有多少人参加了领导力培训项目。这其实要回到本书的主题，那就是：有多少高管层以下的员工真正被信任去做出重要的决策？以及，这些决策是如何进行的？这些判断是如何做出的？公司内部的各项事务又是如何落实的？因为可以肯定的是，在那些鼓励决策并让决策权​​遍及整个组织的公司里，领导力发展的速度最快、效果也最好。

如何赋予团队更多决策权

琳达·拉西纳，见见领导者 我认为这一切都归结于灵活的系统，灵活的变革和决策系统。领导者可以做些什么来推动更灵活的结构，让更多的人有机会做出决策，感到自己有能力，并推动事情向前发展？领导者可以做些什么来确保这些措施得到落实？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 嗯，这个很简单。我的意思是，每周都应该扪心自问：这周我做的哪些决定，下次可能就不需要我参与了，甚至这次可能也不需要？然后，运用这个测试和筛选方法，问问那些最了解情况的人，他们是否具备做出该决定所需的背景信息、指导原则、权限，或者三者兼备，以便下次能够独立做出决定。因为每一个不必要的、最终都由CEO或高层领导来做的决定，都会让整个组织养成“等待”的习惯。而如今，谁都等不起。

琳达·拉西纳，认识领导者 你在书中提到，人们应该停止说“我的”，开始说“我们的”，这对于让人们分享权力尤其有帮助，但是为什么这种小小的语言改变对推动权力分享的文化如此有帮助呢？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 我的意思是，这是一个我们经常看到的重大问题。CEO或许最先意识到变革的必要性，但转型不能仅仅是CEO的个人议程。因此，转型必须从“我的转型”扩展到“我们领导团队的转型”，最终扩展到“我们公司的转型”。这种责任感需要渗透到整个组织。坦白说，如果一段时间以来转型仍然只是“我的转型”，那就说明它还没有真正实现规模化。它必须是“我们所有人的转型”。

琳达·拉西纳，认识领导者 你刚才也提到，关键不在于人们现有的领导力发展项目，比如那些漂亮的导师制项目、精彩的三小时培训课程等等。真正的问题在于工作是如何完成的。

但如果你听了这些，心里想的是：“哎呀，我发现自己所在的组织也存在一些小问题，我想解决这些问题。他们应该如何培养一支能够引领未来几年变革的领导人才队伍？我们该如何培养这支领导人才队伍？组织中的每个人现在应该采取哪些步骤？”

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 首先，他们需要仔细聆听并观察哪些领导者在会议中沟通时展现出勇气，如何领导团队，以及在日常工作中做出决策时持开放态度。

接下来，他们需要采取一些策略性措施，明确决策权，并明确相应的限制条件。员工需要真正了解自己的职责范围、能够承担的风险程度，以及何时需要向上级汇报。然后，通过奖励、工作节奏和晋升机制来强化这些预期。因为如果整个组织都看到谁晋升了，谁没有，而且那些践行这些工作方式的人最终获得了晋升，那么这些行为就会被正常化。所以，关键在于如何建立一套系统，使员工能够以这些方式工作，以及系统实际奖励的是什么。

阻碍转型的组织盲点

琳达·拉西纳，见见领导者 在确保员工获得授权或确保组织结构有效运作以保持灵活性和快速决策方面，是否存在任何盲点或组织障碍？人们应该重点关注哪些组织障碍？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 有很多因素。我的意思是，其中之一是组织的实际成功。正如我一开始所说，我们这里讨论的不是扭亏为盈，而是转型。通常情况下，公司都是在优势地位的基础上进行转型，而成功可能会掩盖变革的必要性。层级结构也可能扼杀坦诚。所以，关键在于如何利用成功作为跨越式发展到下一阶段的契机，而不是将其视为逃避变革的屏障。另一个因素是董事会。董事会始终关注并跟进转型，但他们需要尽早参与，不仅是为了支持转型，更是为了了解转型过程中可能遇到的困难，以便在这些困难出现时提供支持，帮助公司克服它们。首席执行官可以通过推动这些真相成为转型的最大催化剂，但如果他们固守盲点和某些阻碍因素，也可能成为转型的最大瓶颈。

琳达·拉西纳，认识领导者 你们在文章开头提到，在你们调查的领导者中，74%的人认为，如果不进行根本性的变革，未来十年内企业将面临倒闭的风险。但你们也指出，只有不到三分之一的人认为变革取得了成功。那么，在逆境中，人们该如何坚持下去？他们该如何才能坚持到底？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 是的，我认为关键在于CEO和领导团队要持续不断地沟通公司未来可能面临的机遇和挑战，并且在实际业绩迫使问题出现之前就进行沟通。要明确支持变革的决策权，制定明确的规范和挑战。还要让所有人朝着这个方向努力，并持续增强大家的信念。我们采访的每一位CEO都告诉我们，他们不得不一遍又一遍地重复他们正在努力实现的目标，直到他们自己都听腻了，但这对于克服那些困难时期和低谷期来说是必不可少的。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯分享了他自身转变的经验教训

琳达·拉西纳，见见领导者 我们稍微聊了聊其他公司，以及他们经历的变革时刻，还有他们从中吸取了哪些经验教训，获得了哪些收获。你在书中也写到过，你遇到了瓶颈，当时你试图打破一些部门壁垒，但结果却出乎意料。你能谈谈你当时建立的那个中心枢纽解决方案吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 是的，这堆烂摊子都是我搞出来的。在我上任初期，也就是疫情刚结束的时候，我从一些同事那里了解到，疫情加剧了我们公司内部的地域壁垒。我们是一家全球性公司，大家普遍感觉员工都退守到各自的国家，不像疫情前那样频繁地进行跨境合作，而这对于更好地服务客户至关重要。因此，我重新划分了地理区域，以促进更紧密的协作。具体来说，就是把法国和墨西哥合并，把德国和中国合并，诸如此类的组合。从理论上讲，我认为这是一个打破壁垒的巧妙方法，但实际上却造成了一团糟。各种梗图也开始流传，比如虚构的北欧、拉丁美洲、伊比利亚太平洋等等。关键是，很少有人直接告诉我这种做法行不通。我的意思是，这花了很长时间才被大家意识到。所以，我的错误不在于没有做出错误的决定。这在某种程度上使得讽刺成为比直接坦率更安全的反馈机制。

琳达·拉西纳，见见领导者 我觉得这很有意思，因为人们有时会认为讽刺要么是一种有趣的个性怪癖，要么是一种不尊重的表现，但实际上它是一种反馈工具，对吧？请您谈谈讽刺作为一种重要的反馈工具的意义。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 这是因为人们在这种氛围下感到心理安全，而且开玩笑或制作表情包比告诉首席执行官或高层领导你的想法很糟糕、行不通要容易得多。

琳达·拉西纳，认识领导者 你后来做了什么？你是怎么解决的？康斯坦丁，你是怎么收拾残局的？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 嗯，我把我们恢复到了更正常的区域架构。我觉得这可能意味着要更加关注那些未被言明的信息。而且要提出更多的问题，不仅是向领导团队，还要向下几层员工询问他们对不同话题的反馈。这也让我更加意识到自己仍然对自己抱有太多的评判。这让我更愿意让棘手的问题得到更快的解决，并尽可能地推动问题的解决。

“philotimo”能教会领导者如何更好地管理

琳达·拉西纳，认识领导者 你在一本书里看到了一个对你意义非凡的古希腊概念，叫做“philotimo”。你能跟我简单解释一下吗？我的发音对吗？是“philotimo”吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 菲洛蒂莫，琳达。菲洛蒂莫。

琳达·拉西纳，见见领导者  Philotimo，好的，很好。跟我说说吧。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 你看，这很难翻译成其他大多数语言，但它的本质是一种深切的责任感、义务感、热情好客之道，一种超越自我、乐于奉献的精神。这在希腊文化中是一个非常重要的概念。我们可以从领导力的角度来理解它，比如管理。首席执行官是机构、员工、规范和价值观的临时管理者，而我们作为领导者的职责是让这些机构更加强大，以便为继任者服务。所以，“philotimo”意味着倾注全部心力去帮助实现这一目标。

琳达·拉西纳，见见领导者 “philotimo”这个概念——它是否能帮助人们从长远角度思考问题，并以更全面的视角看待事物？这样一来，或许就不必为小事烦恼太多。它是否能帮助我们更好地管理长期事务？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 琳达，我觉得你说得很有道理。我认为这关乎大局和长远，要思考我们究竟想为我们的社区、员工、客户、顾客提供什么服务，以及为了实现这一目标，我们如何才能激发人们以及彼此的潜能。

CEO们绝对不应该拒绝的会议是什么？

琳达·拉西纳，见见领导者 书中有一个很有意思的小细节。你提到过一种你从不拒绝的会议，对吧？人们通常对会议抱有戒心，但有一种会议你总是觉得非常宝贵，非常有价值。你能跟我说说越级会议吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 我认为，这些对任何领导者都至关重要，这与我们之前讨论的内容有点关系，那就是要确保你真正倾听并了解组织内所有重要的事情。我开始尝试越级会议，也就是与公司层级较低（至少在名义上是这样）但对同事、客户和合作伙伴同样重要的员工会面。我发现这些会议……非常鼓舞人心，也很有启发性，因为这些人不仅能看到CEO看不到的事情，而且通常更愿意坦诚直率地表达他们的看法，这对任何领导者来说都极其宝贵。

琳达·拉西纳，见见领导者 你们是如何安排这些活动的？每月举办多少次？参与者都是同一批人吗？能简单介绍一下这些活动的具体形式吗？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 不，不是同一群人。我尽量联系不同的人。我每周尽量安排几次，具体频率取决于我的行程安排。我可能会和本地的人聊聊，也可能安排电话或视频通话，但每次的目的都是为了互相了解近况。一开始我会问几个开放式问题，但对话总是会自然而然地展开，这正是我最看重的。

琳达·拉西纳，见见领导者 有没有哪件事对你影响特别大？那种感觉就像，如果你当初没做那件事，就不会发生其他改变一样。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 例子太多了，我现在很难举出一个具体的例子，但我可以说，80%的对话都会产生一些想法，我会自己提出来，或者交给领导，以影响我们正在努力实现的目标。你有什么书推荐吗？我很喜欢尼古拉斯·詹尼写的《领导者如疗愈者》。这本书精彩地探讨了领导者如何思考他们在组织中的角色和影响力。读起来很有意思。

琳达·拉西纳，见见领导者 读了这本书，读者会有什么改变？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 我认为这有助于你以完全不同的视角看待自己的角色，让你摆脱绩效仪表盘、电子表格、业务目标和董事会目标，真正帮助你思考如何真正支持你的员工和组织社区，以及如何构建你作为领导者的角色，从而更好地做到这一点。

琳达·拉西纳，见见领导者 您是罗盛咨询的掌舵人。你们为人们提供领导决策方面的建议。但您担任罗盛咨询首席执行官的经历如何？这段经历对您个人作为领导者有何改变？您现在做的哪些事情，可能是您在担任这个职位之前从未想过的？

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 你看，我在这份工作中发现的一点是，你必须定期重塑自我和角色。所以，上任第一天的CEO不可能每隔12到18个月就变成上任第十年的CEO，你必须重新调整优先级，重新评估，退后一步思考：我是否需要改变我的领导方式，以及我需要如何调整我的时间分配？因为公司在变化，领导团队也在发展壮大，一个固步自封的CEO对任何人都没有好处。这是我最大的感悟之一。同时，能够定期进行这样的调整，从而不断提升你的工作效率，也是这份工作最令人兴奋的部分之一。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯继续就未来工作的预测发表看法

琳达·拉西纳，见见领导者 好了，康斯坦丁，我们快要结束了。我们先来个小环节，算是给大家打个热身。我会简单谈谈未来，说说一些我们可能都听说过的事情，也就是即将发生的事情。然后你告诉我，你认为这些事情会发生吗？你可以回答“是”或“否”，并简单解释一下原因。首先，我们所有人都会为人工智能代理工作。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 虽然并非所有人都会如此，但大多数人都会与它们共事。人工智能代理可能会承担更多任务，并日益融入工作流程，但人类的判断、人际关系和责任感始终至关重要。

琳达·拉西纳，见见领导者 中层管理人员将会消失。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 我认为管理者的角色更多的是发生变化，而不是消失。那些主要负责上下级信息传递的管理者将会面临压力，但人​​们仍然需要那些能够提供背景信息、做出判断、指导他人并帮助团队做出决策的管理者。

琳达·拉西纳，见见领导者 企业晋升之路将变得错综复杂。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 我认为这种情况实际上已经发生了，职业生涯将不再是线性发展，人们将通过项目、职能和地域，以及不同形式的领导来积累能力，而不是简单地一步一步地攀登垂直阶梯。

琳达·拉西纳，见见领导者 最后一个问题是，我们最终将培养出我们需要的领导者。

康斯坦丁·亚历山德拉基斯，罗素·雷诺兹 是的，我们将继续朝着这个目标努力，关键在于培养未来所需的领导者。

琳达·拉西纳，见见领导者 非常感谢他，也感谢各位的聆听。

如果你喜欢这期节目，不妨听听我们与泰·威金斯的对话。他是罗盛咨询公司的CEO教练，致力于帮助领导者晋升到最高职位。他与我们分享了新晋领导者常犯的错误，以及如何在任何重要职位上充分利用最初的100天。

您可以在 wef.ch/podcasts 上找到本期节目的文字稿以及我同事的播客节目“Radio Davos”的文字稿。

本期《与领导人见面》节目由我制作并主持，塔兹·凯勒赫担任剪辑，加雷斯·诺兰负责演播室制作。今天就到这里。我是来自世界经济论坛的琳达·拉西纳。祝您今天愉快。