一位专家表示，危机是对领导力的考验，而那些成功应对危机的人有许多经验值得我们学习。
分析并对标他人在此类情境中的做法，有助于我们克服自满情绪，以及危机来临时自身可能存在的经验不足。
我们都能学到3件简单的事，帮助自己更好地应对危机，首先要学会识别早期预警信号。
不从他人的经验中学习，会让我们在下一场危机面前更加脆弱。
目标
养成借鉴他人经验的习惯，让自己和所在组织做好准备，从容应对任何危机。
纳米工具
危机是检验领导力的试金石——它们是决定成败的挑战，例如新冠疫情，往往独特而突发，毫无征兆地出现，也没有明确的应对路线图。许多成功应对危机的人明白，危机不可避免，因此会努力从经验中汲取教训。随后，他们将这些经验教训融入决策、框架机制以及领导流程和实践中。
学习不应局限于危机过后：在危机发生之前、期间，持续收集相关案例和经验教训，以及危机之后，都应如此。学习也不应局限于自身经历。分析并对标他人的做法——无论是竞争对手、监管机构、政策制定者，还是其他组织、行业和领域的领导者——都能让我们间接借鉴经验，在危机来临时克服自满和经验不足。错失这一关键机会的人，将在下一场危机面前陷入脆弱境地，因为他们没有做好扫描和准备，没有纵观全局，也没有吸纳多元观点。
行动步骤
1. 危机发生前：早期预警、信号识别与预防
此时，你需要推动形成学习与反思的文化，持续分析成功与失败（包括你自己和他人的），以及可能引发危机的系统性问题。请问问自己和团队：
怎样才能把这变成日常业务流程或职能？需要哪些人参与？
在进行情景规划时，是否有机会借鉴其他领导者、组织或行业的经验？
你将如何收集浮现的信息，并将其纳入决策？
你将如何确定需要采取哪些行动，以及由谁来采取？
此时，你也应抽出时间评估团队或组织的能力，并确定学习需求。请问问自己和团队：
你如何准确判断需求或不足之处？还需要哪些补充意见？
在目标、形式和频率方面，你可能需要怎样的学习计划？
你将如何衡量成效？
2. 危机期间：控制损失并推动恢复
即使你正全力应对危机，也需要对每一个获取信息的机会保持开放态度，并尽可能向危机影响到的多元利益相关方学习，以尽量减轻影响并加快恢复。请问问自己和团队：
你还可以向谁学习？谁的观点或专长能帮助我们深入了解这场危机？组织内部或外部是否有人能增进你的知识和理解？
如果有人不愿或觉得无法畅所欲言，你可以怎样让他们参与进来？
如果情况迅速变化，创新、承担风险或试验可能会遇到哪些障碍？你如何克服这些障碍？
3. 危机之后：恢复、学习与反思
随着危机逐渐平息，你需要集中精力开展事后复盘，汲取经验教训，并将其转化为面向未来的具体启示。请问问自己和团队：
你会邀请哪些利益相关方参加事后复盘？需要提出哪些问题？
如果采取不同做法，结果可能会有何不同？你将如何确保失败和成功都成为学习机会？
你将如何确定、记录并分享这场危机的经验教训和启示？又将采取哪些行动，推动文化、制度或流程作出必要改变？
领导者如何学习
德勤前首席执行官詹姆斯·奎格利（本文这篇纳米工具的作者）表示，他能在公司职级体系中不断晋升，关键在于始终把自己当作一名“领导力学徒”。与他开过会的人会记得，他随身携带一本皮面笔记本，记录其他领导者的做法、从他们身上学到的经验，以及自己的观察。奎格利还在自己主持的会议中采用“80/20法则”：发言时间绝不超过20%，因为他说，学习不是靠发言，而是靠倾听。
美国国家篮球协会（NBA）主席亚当·萧华表示，他能有效处理丑闻，包括球员遭家庭暴力指控，以及球队老板受到歧视和种族主义指控，很大程度上得益于向他人学习并将经验转化为行动。“我们正在研究NFL发生的一切，”他在2014年的一场丑闻期间说。“现在全世界都在关注NFL发生的事情，如果我们不努力从正在发生的一切中学习，那就太愚蠢了。……我们将重新审视自己所做的一切。”一名球员因袭击罪被判有罪并遭停赛后，萧华又采取了进一步措施，公布了一份某媒体称为“详尽的文件”，准确记录了事情经过、知情者以及联盟的处理方式。在这份公开声明中，萧华列出了所有曾向其征询意见的顾问姓名——他们来自不同背景，包括立法者、家庭暴力问题专家、非政府组织（NGO），以及NBA领导团队的不同成员。六年后，这些经验帮助他在疫情期间领导联盟，凭借果断的领导和坦诚的沟通赢得赞誉。
