两位敏捷业务专家表示，暂时放下工作能让大脑更好地迸发创意。
他们表示，营造鼓励创造力的文化，能让业务敏捷性推动组织加速发展。
企业领导者不应把创造力禁锢在职位头衔的牢笼里，而应营造能够催生创意的环境。
我们一起坐在办公室时，很明显，这位开发人员因无法为眼前的问题找到答案而感到沮丧。为了让他理清思路，我们提议快速打几局乒乓球。考虑到他想留下来解决问题，我们费了好一番口舌，他才终于同意打一会儿。
他的沮丧变成了放松，最终，放松又化作创新。暂时离开工作并让自己放松下来，为大脑中的创意流动和真正解决问题开辟了空间。比赛还没结束，他就放下球拍，冲回工作站，大喊：“我想到了！”
营造一种鼓励创造力的文化，能让业务敏捷性推动组织加速发展。当创造力融入公司的基因，团队就能提出灵活多样的解决方案，并适应各自行业的不可预测性。以下是公司如何既重视创造力，又让创造力成为应对业务问题的自然反应。
创造力 + 业务敏捷性
根据罗伯特·E·弗兰肯的说法，创造力是“倾向于产生或识别想法、替代方案或可能性，而这些或许有助于解决问题、与他人沟通，以及为自己和他人带来乐趣。”商业敏捷性研究所将业务敏捷性定义为一系列组织能力、行为和工作方式，使企业能够自由、灵活且富有韧性地实现自身目标。
与业务敏捷性相关的自由与灵活性，只有在组织乐于开发弗兰肯所说的想法、替代方案或可能性时才有可能实现。创造力为业务敏捷性打开大门，让企业更轻松地通过协作，为前所未有的挑战创造解决方案。
创造力还能帮助领导者为自己和他人释放创新潜能。创造力文化意味着好点子不只来自艺术部门或用户界面团队——它们可以、也应该来自每一位员工。
在培育创造力的过程中，你还会发现，富有创造力的团队往往最多元化。这些团队带来各不相同的经历交响曲，进一步推动业务敏捷性。
培养自己和他人的创造力
创造力并非艺术家和诗人的专属。例如，销售人员会以多种方式努力争取与潜在买家会面，这正体现了创造力。
许多人有更多时间发挥创造力，他们的自如程度或技能可能更容易被同事察觉。另一些人的创造力可能尚未充分发展，也还未得到认可。但一个支持性的环境可以为开发人员、数据科学家、安全团队、营销人员、销售团队和人力资源员工带来改变。
在公司、领导者和员工中培育创造力
在思考如何培育创造力与适应能力、迈向业务敏捷性时，企业领导者应停止责怪员工，转而关注领导力、运营和个人——这是业务敏捷性的三个维度：
运营：治理和政策不应为了结构而牺牲构思和创新空间。现在是时候重新思考团队活动、会议、研讨会和讨论论坛了。在当今混乱的商业世界中，把创新引入既有流程（也就是说：我们这么做，只是因为一直以来都这么做）似乎令人不安。针对典型运营挑战的创意解决方案包括改进 DevOps 实践，以定期交付价值，并定期举办黑客松或创新日。
领导力：当公司高层营造富有创造力的思维方式时，其他人也会跟进。当你鼓励、认可、庆祝并期待所有员工取得创意突破时，就能打破对“有创造力的人”的传统定义。
个人：当公司投资于解决方案和实践，让每个人都能以自己的方式发挥创造力时，这股能量便会扩散。例如，Lucid 为每位员工赠送了MasterClass 订阅，因为追求任何形式的创造性活动都能激发出色的工作。有人可能会选择参加烹饪大师课。这种创造性投入能为他们日常的工作和追求注入动力，持续数月。
通过降低风险的练习激发创造力
为了鼓励 Lucid 内部的创造力，我们在产品管理运营中开展一项降低风险的练习：
我们会仔细审视、建模并测试每个假设，以确定该项目最适合采取哪条前进路径。
每位团队成员都会接受这一方法基本原理的培训，并学习相关模板和模式。
每个假设都会经过认真考虑，不会立即把任何想法斥为愚蠢或荒唐。这体现了公司最高层对创意的重视，无论结果如何。
通过结对和群体协作激发更多创意
公司可以设计创意活动，让小组成员聚在一起协作。这对远程或混合办公团队尤其有用，因为屏幕上的参与者较少时，他们或许能更好地沟通，也更安心地分享想法。两人或三人合作更有安全感，因为人数减少，可能妨碍坦诚交流的风险也随之降低。这种结对技巧能以更具创生性、更有趣的方式开展有针对性的交流，激发创造力并提升质量。
随着信任加深，一些团队会扩大结对协作的范围，让整个团队都参与其中，这称为群体协作。结对和群体协作起源于软件开发中的实践，即结对编程和群体编程。此类协作方式能激发软件开发团队内外的创造力。
现在就释放创造力
创造力是推动致力于业务敏捷性的公司前进的引擎。培育创造力的一个重要基础，是相信自己有创造力。企业领导者不应把创造力禁锢在职位头衔的牢笼里，而应营造有利于创造性活动的环境，让每个人播下的种子都能萌发为精彩创意。唯有如此，创造力才能成为业务敏捷性的催化剂。
