在通用电气式的层级结构中，职位头衔很有意义。但在一个“产品经理”在七家不同机构分别代表七种不同含义、且美国有43%的劳动者预计到2020年将成为自雇人士的世界里，职位头衔几乎无法转化为实际意义。
如果缺乏明确的价值和含义，头衔不过是过时的身份标志（或者至少是能够协商获得身份象征的标志）。它们强调员工之间表面的差异，促使人们一心惦记着下一次晋升，或下一份头衔更响亮的工作。
在初创公司里，团队的工作是从零开始打造事业，职位头衔会从棘手问题变成有害因素。它们迎合自我和对可能性的憧憬，鼓励候选人投身高风险创业。这也是为什么风险投资公司 a16z鼓励初创公司创始人授予头衔：员工想要这些头衔，而且它们几乎不花钱。
事实并非如此。头衔会成为束缚，促使人们按照“业务拓展副总裁”的方式行事，而不是主动承担初创公司为实现下一个里程碑所需的任何工作。
我和联合创始人创办 Hello Alfred 时，尝试了一种以目标为中心的不同做法。我们没有在组织架构图上填满传统的职位框，而是从公司的使命和需要实现的成果着手。我们把这些具体成果写在便笺上，重新组合成切实可行的目标组，让团队成员能够各自负责。把这些目标贴在办公室的墙上后，每个人都能看到自己负责的目标以及队友的目标。这些目标组不需要名称——我们都在为公司的使命而努力。如今，我坚信，这让我们的组织更具创造力、协作性、灵活性和韧性。
以下是各组织重新思考头衔、关注人而非职位框架的方法。
为成长留出空间——即使在高层也一样
职位头衔对初创公司尤其棘手，因为精简的团队和快速增长容易引发头衔膨胀，以及围绕身份地位的内斗。而问题往往始于联合创始人急着瓜分高管职位，甚至公司还没开始发展。更好的做法是效仿 SaaS 平台 Cloudflare 的联合创始人米歇尔·扎特林：她过了几年才在个人资料中加上首席运营官（COO）头衔，从而为一种使命驱动、而非地位导向的文化定下基调。
尽管她理解许多初创公司为何会用头衔吸引人才（毕竟头衔不花钱），扎特林和联合创始人兼首席执行官（CEO）马修·普林斯还是选择暂缓授予头衔，但依然成功招募到一些科技行业的杰出人才。随着公司发展，100多名员工按其所属团队来界定。初创公司员工人数开始超过120人后，扎特林告诉我，他们“增加了一点组织架构”，并设立了“工程经理”和“技术负责人”等头衔。
她说：“没有头衔，让我们在建设组织时有很大的灵活性。”“这让我们能够让早期团队成员继续担任有意义的职位，而不必设立一大堆副总裁（VP）或高级副总裁（SVP）头衔。”她还补充说，这也避免了降职：“基本上，如果你在公司只有100名员工时就给某人副总裁头衔，那么等公司有500名员工时，他很可能不会继续担任同一团队的副总裁。”
让团队成为你的头衔
更具创意地设计职位头衔已被证明能带来益处。在一项研究中，商学院教授亚当·格兰特和丹·凯布尔让450名员工为自己创造新的头衔。一个季度后，这些员工报告称，他们对工作和公司的满意度比对照组员工高出16%。创造性地更改头衔是不错的第一步，但这其实只是在改变盒子上的标签。更好的做法是彻底丢掉盒子。
在对外沟通时，Hello Alfred 仍使用传统头衔；但在内部，我们用所属团队，也就是小组的名称来称呼彼此，例如 Activation、Expansion、Habit，以及（幽默感依旧）New World Order。实际上，这意味着“头衔”和职责会每隔几周或几个季度随目标和执行目标的团队一起演变。随着小组重新组合，不同的人带着各自不同的优势和专长协作，营造出更具协作性和活力的职场。
招聘时看头衔背后的经历
招聘时，我们基本上不看候选人简历上的头衔。我们会关注他们曾在哪些公司工作、工作了多久，以及他们任职期间公司如何发展。我们会花很多精力了解候选人所在团队的情况、其实际职责是什么，以及职责如何演变。
我们并不是要淡化成就或贬低业绩。恰恰相反，我们要让这些方面得到充分关注。这就是为什么我没有招聘一位首席营收官（CRO），而是招聘了那位曾建议乔尼·艾夫斯和德瑞让苹果收购 Beats、随后又帮助他们促成这笔具有里程碑意义的文化与商业交易的人。
从自己做起
早上起床后，没有人会照着镜子想：“我是产品副总裁。”头衔不会让我们干劲十足；让我们采取行动的是对成就的设想——“今天，我的团队要把客户互动做到位，让更多人愿意试用我们的产品。”
所以，如果在整个公司取消头衔显得太艰巨或不现实，你可以从自己做起。去掉自己的头衔，照照镜子，用你想实现的目标来称呼自己：“我正在打造一支无与伦比的产品团队”，或者“我正在让 DevOps 成为我们的竞争优势。”
把它告诉你的团队，甚至可以写在签名档里。你就拥有了一个头衔，提醒自己每天努力争取实现什么。
