五十年前，约翰·F·肯尼迪总统曾著名地向NASA提出挑战，要求在本十年结束前将人类送上月球。这一愿景激励了数千名角色截然不同的员工——从宇航员到清洁人员，所有人都围绕着登月这一共同目标而齐心协力。
据沃顿商学院管理学教授安德鲁·卡顿所言，这一信息的力量在于其措辞方式：它具有视觉上的具体性。如果肯尼迪当时说的是“让我们努力在太空竞赛中名列第一”，结果是否会有所不同？或许会。
在一篇发表于《管理学会学报》（Academy of Management Journal）的论文中，卡顿与康奈尔大学的布雷恩·J·卢卡斯探讨了领导者如何构建愿景陈述，特别是为何有些愿景陈述比其他的更具力量。作者指出，有证据表明，愿景陈述越具体，就越能有效地激励员工。然而，研究显示，领导者往往采取相反的做法，使愿景陈述充斥着抽象的词语。作者将这种效应称为“模糊愿景偏差”。
卡顿和卢卡斯写道，其原因非常简单：“这种偏差很大程度上源于一个现实，即人们在思考遥远的未来时，往往倾向于抽象地思考。”换言之，在设想自身的产品或服务可能在现实世界中产生何种效果时，领导者会强调作者所称的抽象的“基于意义的认知系统……而忽视基于经验的认知系统”。简而言之，这就是“我们的目标是让您快乐”与“我们的目的是让您露出笑容”之间的区别。
卡顿近期就这篇论文接受了《沃顿知识在线》（Knowledge@Wharton）的采访，该论文的标题为“领导者如何克服模糊愿景偏差？找出愿景沟通悖论的解药。”
以下为访谈的编辑稿。
《沃顿知识在线》：我们先从您论文的标题谈起——什么是模糊愿景偏差？为什么领导者需要克服它？
德鲁·卡顿：模糊愿景偏差是指大多数人（包括领导者）倾向于抽象而非具体地思考遥远的未来。领导者可能会使用“我们旨在影响世界”之类含糊的说法，而不是“让客户脸上露出笑容”这样生动的画面。因此，具有讽刺意味的是，大多数愿景都算不上很有远见。
为何会存在这种偏差？首先，原因十分显而易见：未来尚未发生，因此我们对未来没有直接经验！所以，我们往往以非常宽泛、笼统的方式去推测。尽管从笼统的角度思考未来有其用处，因为这样能保持灵活性，但问题在于，当我们将这种笼统与模糊传达给他人时，往往会产生一些不利后果：它缺乏激励作用，因为在情感上不够打动人；同时，它还会妨碍协调，因为不同员工对我们期望在未来实现的目标会有不同的理解。
“具有讽刺意味的是，大多数愿景都算不上很有远见。”
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《沃顿知识在线》：您能举一些基于更具体或更形象修辞的知名愿景陈述的例子吗？
卡顿：我在论文开头列举了我最喜欢的例子：比尔·盖茨曾设想“每张桌子上、每个家庭中都有一台电脑”；约翰·F·肯尼迪向NASA提出挑战，要求其努力将“一个人送上月球”——值得注意的是，登月五十周年就在本周；亨利·福特则设想了一种“供大众使用的汽车”，人们可以在“上帝广阔的开放天地间”享受“数小时的愉悦时光”。
《沃顿知识在线》：您之前的一篇论文题为“我不是在拖地，我是在把人送上月球：NASA领导者如何通过改变工作的意义来提升工作的意义感”。 那项研究是否对本次研究有所启发？
卡顿：两篇论文的研究工作大致同时进行。NASA的论文探讨了员工如何能够更强烈地感受到与所在组织目标的联系。这颇具挑战，因为使组织目标具有意义的特质——崇高且影响深远——与使工作更易于管理和操作的特质相互冲突。关于目标设定的研究表明，如果工作被严格界定，就会更易于管理。
规避这一矛盾的方法之一，是用具象化的词语更生动地阐明组织目标。将人送上月球这一目标，相较于“推动科学进步”这样较为模糊的表述，似乎与日常工作更加“贴近”。
《沃顿知识在线》：正如您在论文中所说，领导者可以采用哪些技巧来克服这一倾向，从而激活基于经验的系统？
卡顿：我们发现，仅仅了解视觉意象能使愿景更具力量是不够的。当人们被要求专注于使用不同类型的词语时，他们实际上是在运用大脑中负责逻辑分析思维的部分，而非那部分以图形化方式模拟世界的区域——例如，正是大脑中负责我们大多数人童年生动记忆的那一部分。
领导者可以用来调动大脑这一部分的主要技巧，被称为“心理时间旅行”：即请人们在心理上向前投射时间，想象自己走出时光机，环顾四周的世界。当人们受到您所负责创造的产品或服务的影响时，世界发生了怎样的变化？人们的脸上是什么表情？您看到了怎样的动态？请生动地描绘出未来那一天的景象，届时您的全部努力都将开花结果。
“我们发现，仅仅了解视觉意象能使愿景更具力量是不够的。”
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《沃顿知识在线》： 除愿景陈述外，领导者还以多种方式进行沟通。您的研究结果对组织中发生的其他类型的领导沟通有何启示？
卡顿：问得好。目前我只能做出推测，但我的直觉是，在向员工提供绩效反馈时，具体的反馈尤为有用。我们往往对个人特质给出非常笼统的反馈（“你是很好的团队合作者”），但Kluger与DeNisi的一项元分析表明，这类高度笼统的反馈并无帮助，因为其含糊不清，人们无法据此改进。他们不知道自己应当做出哪些改变。更有效的做法是针对行为提供具体反馈——帮助对方直观地想象自己应当做什么、不应当做什么。与其鼓励某人“更加尽责”，不如直接说“准时参加我们的会议很重要”。
《沃顿知识在线》： 您的研究还提出了哪些其他问题，或者该领域未来有哪些研究方向？
卡顿：尽管我们发现，大多数人对未来的思考和表述往往极其模糊，但偶尔也有例外。例如马丁·路德·金（Martin Luther King, Jr.）等人，天生就善于对未来做出清晰而具体的描绘。这是为什么？这是天赋使然吗？还是可以后天习得？我们发现了一些证据表明，本性更具直觉性的人更容易受到我们的心理时间旅行策略影响。然而，这并不能说明，某些类型的人在没有外界协助的情况下（即未受到心理时间旅行策略的引导），是否比其他人更擅长对未来形成具体的视觉细节。我想知道，这是否取决于一些人是否喜欢发挥想象力，或是否对人文学科有深厚兴趣，从而较多地接触过故事叙述。
