鼓励企业采取敢于承担风险的做法，或许能释放创新且非传统的创意。
软件公司 Okta 联合创始人、新书作者 Frederic Kerrest 表示，《从零到 IPO》。
他为创业者介绍了6项实践，例如确保良好沟通、让工作充满乐趣；这些都是打造成功的风险承担文化的关键。
在新书中，Okta 联合创始人 Frederic Kerrest 分享了初创企业如何营造一种让每个人都能自在承担风险的文化。
如果你的联系人名单上有从亚马逊到 Zoom 的高管，你会怎么做？
如果你是Frederic Kerrest，你会把这些商业经验写成一本书，帮助初创企业在各个发展阶段的创业者。在《从零到 IPO》中，这本书将于2022年4月出版。Kerrest 将其他创始人和创业者的轶事与建议融入自己的故事，讲述他如何创立身份管理公司Okta。
“过去20年来，我一直认真记录别人给我的建议，”Okta 联合创始人、执行副董事长兼首席运营官 Kerrest 写道。“我很幸运，能在全国各地结识数百位商界领袖和投资者，也总会向他们连珠炮似地提问。本书中这些实用而细致的建议，凝聚了我在商界一线摸爬滚打二十年的智慧，来自那些为自己和投资者创造了超过一万亿美元财富的人。”
在以下摘录中，拥有工商管理硕士学位、2009届毕业生 Kerrest 分享了他对于如何鼓励承担风险的文化的心得：在这种文化中，创新且非传统的策略和创意都是商业模式的一部分。
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初创企业按定义就是敢于承担风险的组织。它们与资金更充足、根基更稳固的大型企业竞争，也颠覆整个行业。这一切都不是循规蹈矩就能实现的，只有投身未知领域才有可能。
需要适应模糊性的并不只有创始人。在公司成立初期，每个人都必须做好承担风险的准备。这不仅体现在他们最初决定加入一家未经验证的初创企业时；他们还需要在工作方式上敢于承担风险，尤其是在你仍在摸索产品定位和商业模式之际。
“你不会在有人还没登上自家后院的小山之前，就让他去攀登珠穆朗玛峰。”
Frederic Kerrest，Okta 首席运营官兼联合创始人
如果公司文化不鼓励承担经过权衡的风险——例如尝试未经验证的功能、创新的营销策略或非传统的定价创意——你就永远无法在有限的时间内让公司“增长10倍”[发展到原估值的10倍]。以下六项实践将帮助你打造成功的风险承担文化。
1. 招聘具有创业者思维的人（至少在前100名员工中如此）。
最初的10名员工定义公司的文化，接下来的90名则使其稳固。当然，公司规模越大，你就越会开始招入心理上更为保守的人。但最初这100名员工塑造的文化，会随着员工人数增长到500人、1,000人乃至更多而延续下去。最初这批人越有创业精神，这种精神就越会融入公司的文化。
2. 让团队知道你清楚项目有风险。
有一年，Minted推出了一个个性化手提包新业务。Minted 创始人兼首席执行官 Mariam Naficy 说：“我告诉团队：‘我不知道这会不会成功，但我们就放手去做，享受过程吧。’”团队成员满怀信心地投入其中，因为他们知道连老板也清楚这个项目可能达不到她的期望。这给了他们放手一搏的勇气。“没人会说：‘天哪，我们必须做到完美，所以我不想加入这个团队。’”
3. 让工作变得有趣。
这里说的“有趣”不是海滩度假，而是轻松活泼、开放探索且富有冒险精神。研究表明，一个人的心态越活泼，越容易产生创造性突破。让人们尝试新事物时，应更注重探索和发现，而不是要求他们拿出特定成果。
4. 不要“惩罚”项目失败的员工。
惩罚失败的文化会让创始人的工作更难开展。出于合理的自我保护，人们会开始隐瞒坏消息。如果团队的某件事没做好，Box联合创始人兼首席执行官 Aaron Levie 说：“别对他们过于苛责。”也要谨慎考虑接下来交给他们什么项目。把“失败”的团队安排到无关紧要的项目上，会传递危险信号。他说：“人们会开始觉得，他们只该做那些备受关注、风险低且必定成功的项目。”长此以往，“公司就会停止做真正创新、有趣的事情。”
5. 设定边界。
你和团队承担的风险必须经过权衡。项目规模应与个人或团队的经验相匹配。你不会在有人还没登上自家后院的小山之前，就让他去攀登珠穆朗玛峰。要针对项目规模、预算或时间安排设定边界。设立阶段性节点，让团队汇报进展和发现。还要明确在什么情况下应该终止项目。
6. 进行事后复盘，并庆祝从中学到的经验。
一个“失败”的项目，只有在团队研究了哪些做法奏效、哪些没有，并总结出可供公司其他人借鉴的见解之后，才算结束。然后开香槟庆祝。这是Google X过去的做法。该机构由 Sebastian Thrun 创立，之后他又创办了Udacity，随后创办了Kittyhawk。“我们一直想告诉大家，失败意味着学习。当你学到了一些东西，并因此获得重要见解，那就很棒，”他说。
