本文摘自我们的新报告《 中国全球化先行者的新兴最佳实践：应对运营挑战》。
尽管近年来全球经济与金融危机频发，中国企业仍在持续推进全球化。以2012年数据计，中国的对外直接投资位居全球第三。2008至2012年间，中国企业营收增长最快的来源是北美和欧洲的业务。中国的大型跨国公司（MNCs）正以快速增长的速度扩大海外资产和海外员工规模，其海外业务带来的营收增幅也超过了国内业务。
此外，当今中国全球化企业在不久的将来，其地域和职能扩张计划更加激进。世界经济论坛与博斯公司（Booz & Company）对125家中国领先全球化企业的调查显示，这些企业计划在未来五年内几乎覆盖全球每个地区，并同时将其职能布局拓展至中国境外。
然而，我们对中国领先全球化企业成功经验的研究还发现，加大全球化力度并不必然带来更高产出。此外，战略同样稳健、相近的企业，结果未必相似。报告所认定的中国全球化冠军企业（Chinese Globalization Champions）之所以能脱颖而出，关键在于能够系统地应对 各类运营挑战 ，贯穿于全球化进程。
在分析这些挑战以及中国全球化冠军企业如何克服它们的过程中，我们构建了全球运营模式的参考框架，该框架包含四大组成部分：文化、治理、流程和人员。这四个领域的成功执行，进而使中国全球化冠军企业能够应对所有全球化企业都面临的三组两极对立或张力：母国与东道国、一致性与创新、控制与授权。
我们关于中国全球化冠军企业如何成功驾驭这三组两极对立关系、构建运营模式的研究，揭示了文化、治理、流程和人员领域的若干最佳实践，其他中国全球化企业可从中汲取经验。
对于首次在海外设立全球运营机构的中国企业而言，首要挑战始终是克服中外员工之间的文化隔阂、刻板印象和互不信任，以营造和谐高效的工作环境。对许多中国全球化企业而言，另一项重要的文化议题涉及创新。创新是其在国内市场取得成功的标志，它们希望将这一优势传递至全球组织。文化领域的最佳实践包括：建立全球一致的价值观和行为准则；做出强有力的本地承诺；植入创新基因。
治理——本质上是平衡控制与授权的艺术——是任何运营模式的关键环节，而管理全球化企业更增加了其中的复杂性。关键问题包括：在对分布广泛的全球组织保持足够控制的同时，赋能海外管理团队；为此目的设计组织架构，并在运营层面予以执行。治理领域的最佳实践包括：赋能海外管理团队；建立快速沟通渠道。
全球运营的一大挑战在于：其复杂性和不确定性远高于国内运营，需要在一致性与创新之间、授权与控制之间取得平衡，以便在将风险降至最低的同时，适应并回应海外市场。全球化企业需要决定流程在多大程度上应标准化或保持灵活，以及如何防范过度灵活带来的风险。流程领域的最佳实践包括：推动全球范围的标准化，以可控方式允许灵活性；并实施严格的风险控制机制。
与文化一样，在管理母国与东道国之间的张力方面，人员是本文所述全球运营模式框架中最重要的组成部分。这引出了一些重要问题：如何组建全球与本地管理团队，本地员工与外派员工之间如何保持适当平衡，以及薪酬和职业发展等问题。人员领域的最佳实践包括：从最高层开始组建全球团队；招募并激励本地人才；为外派人员提供发展机会，并将其派驻本地团队。
当今中国全球化企业面临着某些源于其全球化努力独特历史背景的共同挑战。然而，每家中国全球化企业还面临着各自独特的运营挑战，必须以自身独特的方式加以应对。因此，企业在定制解决方案以应对主要运营挑战的同时，也应采取整体性方法，实施全套旨在应对其业务背景和全球化阶段中最大挑战的特定运营两极对立关系的最佳实践。
作者：奥利维尔·施瓦布（Olivier Schwab），世界经济论坛中国区执行董事。阅读我们的新报告， 《中国全球化先行者的新兴最佳实践：应对运营挑战》。
图片：2011年9月22日，中国国旗在上海浦东金融区飘扬。REUTERS/Carlos Barria
