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新冠疫情前，食品银行已经开始更多地使用数字技术，但疫情促使它们加快了这些方面的发展。
借助更先进的数据分析，食品银行能够更好地将食品需求与不断变化的供应来源相匹配。
这也让它们能够以更加以人为本的方式开展工作，这对服务边缘化群体的组织尤为重要。
数字化转型还帮助大波士顿食品银行通过改善能源使用和实现自动化，减少了碳足迹。
为了满足客户需求，企业并非唯一正在将自身改造为数字化企业的组织。新冠疫情暴发后，食品银行加快了数字化转型以更快地向更多有需要的人提供更多食物。
其中之一是大波士顿食品银行（GBFB）。该机构估计，由于疫情，2020年分发的食物比上一年多了56%。尽管与危机相关的困境已开始缓解，但GBFB在马萨诸塞州东部服务区域内的慈善食品援助需求仍然很大。这促使食品银行领导层重新思考以零散方式采用技术的做法。如今，他们正处于一项为期约三年、耗资500万美元的计划的初期阶段。这项名为“珠穆朗玛计划”的计划旨在将该机构建设为一个统一、以数字化为先的组织。
计划旨在优化数字技术的应用，提高食品银行的运营效率，并为四类关键利益相关方创造更好的体验和支持。其中最主要的是食物不足的人，以及GBFB合作的约600家食品分发伙伴，它们帮助向这些人提供食物。GBFB希望以数字化为先的方式也能改善与捐赠者的互动，并为员工队伍提供支持。
GBFB首席执行官凯瑟琳·达马托表示：“归根结底，这一切都与我们的战略计划一致：弥合膳食缺口，让人们从食物无保障转变为食物有保障。”
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危机加剧的挑战
食品银行已经踏上数字化之路，但与许多其他组织一样，它们加快了数字化转型工作，这是疫情期间迫于需要而采取的举措。它们的主要动因是应对食品援助需求增加，并遵守严格的安全措施，这些措施限制了面对面互动。
食品银行采用了更多先进的数据分析，以便将食品需求与不断变化的食品供应来源相匹配，其中包括政府食品箱项目。它们引入了新技术，以改善仓库运营，并扩大合作社区团体网络，从而提供食品援助以外的服务，例如医疗保健和求职帮助。一些机构还采用了更先进的预测模型，以更准确地预测经济状况变化对当地食品需求的影响。
GBFB官员表示，在拥抱数字化方面，该机构属于较早采用者。它早已用较新的系统替代陈旧的信息技术。四年前，该机构部署了NetSuite电子商务平台，以便接收食品分发伙伴的食品订单，并订购该机构采购来补充捐赠物资的食品。GBFB还升级到Salesforce客户关系管理系统，以管理与捐赠者和志愿者的互动，并让食品救济站安排配送。此外，其办公室员工大多约100人都配备了笔记本电脑。
疫情暴发后，GBFB帮助食品分发伙伴转而通过路边取货、免下车活动以及其他方式分发食品，实现无接触配送。笔记本电脑使办公室员工能够立即转为远程办公。
但危机暴露了不足之处。GBFB曾为单个部门或孤立流程添加应用程序，却没有考虑各部分如何能够或应当协同运作。采用其他应用程序，有时是因为它们现成可用、价格实惠，或仅仅因为有人想要。达马托表示，结果是有些部门“配备齐全”，另一些部门却仍依赖手动流程。她说：“各业务之间没有共享知识库。部门彼此非常孤立。”
系统杂乱无章，加上缺乏统一的数据框架，意味着GBFB的信息技术部门没有项目优先级排序方法。尽管此前已努力升级，食品银行往往仍未能满足其最终服务对象——有需要的人。对食物无保障者和食品分发客户的调查显示，有时人们因为不知道该去哪个地点或地点何时开放而错过领取食物。他们也未必总能获得自己想要的食物，或英语不够流利，无法与食品分发人员沟通。有些人担心分享分发机构要求提供的个人信息。
食品分发伙伴也面临问题，包括需要向GBFB发送食品领取者的数据，却不知道这些信息会如何使用，或自己能获得什么回报。
采用数字技术改善客户体验
GBFB领导层认为，他们已妥善应对疫情造成的食品需求空前增长，随后便开始思考未来。这意味着要设法将现有系统从良好提升到卓越。除了提高效率，目标还包括改善食物无保障者、食品救济站和社区机构以及捐赠者与该组织互动时的体验。
改善客户体验符合GBFB的战略愿景：确保其服务的190个城镇中的每个人，都能稳定获得足够的优质食物，每天吃上三顿健康膳食（图表1）。
采取这一举措时，GBFB效仿了其他公共和私营机构，它们一直在重新设计客户体验，使其更加以人为本。打造客户体验以满足消费者新的需求和期望，已成为任何组织取得成功的重要因素，尤其是在疫情之后。亚马逊等企业推动消费者期望迅速提升，因此客户体验和以人为本的设计已成为重要的差异化因素。麦肯锡的研究显示，卓越设计与卓越绩效密切相关，无论组织提供的是实体商品（食品银行便是如此）、数字产品和服务，还是两者兼有。
以人为本的工作方式对服务边缘化群体的组织尤为重要，例如食物无保障者，他们常常面临污名，进而影响是否以及如何寻求资源。因此，提供积极、便捷的客户体验，更有可能让食物无保障者获得所需支持。
GBFB与麦肯锡合作，评估该组织现有的技术配置，并制定数字化战略计划。调查食品分发伙伴和食物无保障者是这一过程的一部分，他们还访谈了GBFB运营、信息技术及其他部门的员工。员工指出了一些内部痛点，通过采用数字技术，这些痛点可以得到缓解，流程也会更加高效，最终有助于推进“珠穆朗玛计划”的使命：向有需要的人提供更多食品援助。
转型团队根据受影响的组织层面梳理并分类问题，例如服务质量、成本和风险。团队集思广益，探讨改进方案，包括食品银行现有哪些能力可以加强，以及哪些方面可能需要从头构建解决方案。随后，他们确定了短期、中期和长期目标，并进行了成本效益分析，以决定首先推进哪些项目（图表2）。
除了提高运营效率，数字化转型的潜在目标还包括：
通过州级信息中心和购物应用等创新举措，让人们更容易获得食品援助及相关信息。作为这项工作的一部分，食品银行希望在客户旅程（人们与该组织互动的不同方式）中，更多纳入食品援助领取者的需求和观点。
改善与食品分发伙伴的沟通，包括完善订单流程，提供实时按需在线帮助，并为食品救济站提供登记工具，以收集食品领取者的相关信息。
为分发伙伴建立沟通渠道，分享根据其需求定制的资源，并促进更好的协作。
改善利益相关方关系管理和捐赠流程。
利用预测分析改进食品银行的产品组合。
通过数字登记、排期和顺序安排，让在GBFB仓库取货更快捷、更简单。
为捐赠打造端到端数字体验。
减少GBFB员工的重复工作和日常任务。
建立“创新实验室”，评估创意，并确定技术如何帮助食品银行更高效地实现其使命。
GBFB设立了数字战略副总裁一职，负责监督该组织的数字化转型工作。该机构聘请了乌恩梅什·甘地，他曾是软件架构师，后转任管理顾问，在企业战略和数字化转型方面拥有经验。甘地表示：“最终目标是快速决策，并降低成本和风险。另一个目标是持续改进”，这样系统便能随着需求变化而不断发展。
食品银行的数字化转型费用可能听起来令人望而生畏：500万美元相当于该机构通常三年在资源、技术和工程方面支出的两到三倍。但达马托表示，尽管费用不菲，许多变化未必困难；它们只是食品银行以前没有采取过、并且要求以新方式开展工作的步骤。因此，转型的重要部分将是帮助GBFB员工适应这些变化。她说：“我们最大的挑战将是文化转变，以及这种转变对团队采用不同做法的影响。”
其他创新举措
GBFB计划通过缩短食品银行与合作伙伴、进而与有需要的人之间的实际距离，扩大服务覆盖面。它的创新意愿还体现在与各类外部伙伴合作，测试新想法并拓展服务能力。
6月初，GBFB宣布与亚马逊达成协议。亚马逊每周捐出一辆全尺寸牵引挂车及司机的服务，将食品从食品银行位于波士顿、面积为117,000平方英尺的配送仓库运至纽贝德福德的一处卫星装卸点；该点服务于当地约45家食品分发伙伴。据GBFB发言人称，亚马逊承诺在尚未明确的时间段内运送100万磅食品。
去年夏天，GBFB与麻省理工学院合作，在食品银行的配送仓库测试一款仓库消毒机器人的原型。据该实验室介绍，这套由麻省理工学院计算机科学与人工智能实验室及Ava Robotics研发的机器人系统，会对可能接触过冠状病毒的表面进行消毒，并消除空气中的病毒颗粒。
2020年2月，GBFB与梅德福德的Mystic Valley YMCA合作，开设Mystic Community Market食品救济站，为当地社区提供服务并测试食品分发模式。例如，疫情暴发后，Mystic Community Market推出移动应用，让有需要的人订购新鲜农产品、蛋白质食品、乳制品及其他食品，并在路边取货。另据了解，GBFB还与YMCA Southcoast合作，创建并资助Full Plate Project食品中心，为五家附属YMCA分支机构提供服务，目标是在2021年分发100万磅食品。
GBFB正在利用数字化转型项目，通过改善能源使用、数字监测和自动化等方式减少碳足迹。为此，GBFB优化了卡车路线以节省燃料，并保持其仓库的LEED银级认证。
后续步骤
GBFB仍处于实施计划的早期阶段。迄今，该机构正在权衡麦肯锡的建议，以及转型项目初期发现与评估阶段的结论。食品银行领导层表示，在启动各项举措时，他们将依靠数据追踪变化带来的可衡量影响，同时保持对创新和试验的开放态度。
达马托说：“我们非常热衷于创造力。我们愿意尝试新事物。”
