通过采访30位企业气候专业人士，我们了解了哪些因素阻碍了他们在气候行动方面取得进展，以及他们如何突破遇到的障碍。
让指标与行动的影响相匹配，被证明是一项有效的气候行动策略。
通过协调气候议程与业务议程，您可以实现规模化变革。
为即将举行的纽约气候周2022做准备期间，Oliver Wyman与国际非营利组织Climate Group合作，对来自全球广泛行业领域大型企业的30位资深气候实践者进行了采访。受访者负责推动各自组织的气候转型。与此同时，他们还对来自100多家积极参与气候转型的企业的气候实践者开展了定量调查。通过这些研究，他们希望了解人们如何看待气候进展、哪些因素阻碍进一步进展，以及如何消除这些障碍。我们听到的故事从振奋人心到令人沮丧，而其中的规律十分清晰。
在那些令人振奋的故事中，气候专业人士及其所在企业对自己希望在气候转型中发挥什么作用有着清晰的战略。他们认为，范围3排放并非衡量方面的难题，而是实现超越自身影响力的机会。当然，他们也有指标和目标，但这些是落实战略的手段，而非目的本身。他们衡量的是战略目标的进展，而不只是排放量。
说到令人沮丧的故事，报告任务往往压过了转型任务。理论上，指标应当推动变革。但在实践中，如果缺乏一致认可的战略，所需变革可能过于根本，导致这种激励机制无法发挥作用，组织转而关注近期的渐进式努力，而这些努力无法实现所需成效。
制定转型计划
应以如何为先，明确您将如何为转型作出贡献，而不是先关注排放结果；这对于统筹所需的重大转变、引导必要行动至关重要。这与企业的商业议程并无不同。设定各部门的财务目标和预算可以带来渐进式增长，但企业转型需要更具战略性的指引。在气候领域，我们有时期待渐进式管理工具带来转型性成果。然而，在我们对全球100多位专业人士进行的调查中，40%表示他们认为气候转型将改变其业务。
通常，您可能会为期望的结果设定绩效指标，再由企业自行寻找实现目标的行动。在气候领域，这可能导致适得其反的激励机制。例如，我们采访的一家科技公司目前没有发放其高管薪酬计划中的气候激励奖金，因为该公司的计划取得成功后，公司的直接排放总量反而增加了——与此同时，公司帮助客户避免了更多排放，这对世界有益，却没有计入该计划。
这是因为，范围3排放的标准化衡量方式会计入客户使用您产品时产生的排放，例如视频通话时在家使用的电力；但不会计入客户通过视频通话而非开车出行所避免的排放。另一家公司发现很难实现其目标，压力促使其优先考虑短期任务以达成数字，而不是投资于他们如今认为影响最大的领域。
让指标与气候行动相匹配
宜家最大的零售运营商Ingka，是一家采用不同逻辑开展工作的企业。它设立了专门的“气候衡量指标开发团队”，让指标与“行动的影响”相匹配，而不是只关注预测的碳足迹。这里的启示是，您往往无法在事前足够可靠地衡量范围3排放（以及对避免排放的更多间接影响，有时称为范围4），从而设定有意义的目标；但您知道希望激励哪些行动，也可以随着了解不断加深，逐步设定适当且细致的排放指标。
出于类似原因，可再生能源供应商Ørsted直到完成文化转变、明确企业要采取的行动之后，才引入气候管理激励措施；此时这些激励措施能够强化战略方向，而非取而代之。
现在正是解决这一矛盾的时候，因为许多组织正在转变：气候议程不再由专业可持续发展团队单独负责，而是作为组织各部门“日常业务”的一部分融入整个组织。这一明智举措协调了气候议程与业务议程——这是我们访谈的企业中一个共同主题——并实现了规模化变革。它也迫切要求确保融入组织的，是一种强有力且目标明确、能够推动转型的动力，而不只是技术官僚式合规文化。这种动力不仅与任务规模相称，也能激发企业活力。相比积极且鼓舞人心的企业愿景，不断削减、持续紧缩的叙事对组织成员的激励作用较弱。
将战略融入气候行动
战略的重要性似乎显而易见。但在许多组织中，气候行动是对投资者压力的回应。在我们的调查中，39%的人表示最大压力来自投资者；相比之下，24%认为来自商业客户，14%来自员工，9%来自消费者，8%来自政策制定者。这种压力，尤其是在组织层面处理时，有时会让组织优先关注排放指标和信息披露，而非应对转型的战略。
2020年代本应是我们的“行动十年”；为了使全球减排进程符合1.5°C目标，我们需要将全球排放量减半。我们不能让“行动十年”沦为“披露十年”。
