数字化转型与可持续发展之间的联系常常被忽视。
数字化可以加速迈向更绿色经济和社会的进程。
CEO可以使可持续发展计划更加有效。
我们正步入一个后漂绿时代，必须从空谈和测量转向采取行动，以产生切实影响。为此，许多企业已建立可持续发展计划并开展合作，以应对社会和环境问题。与此同时，数字技术已经成熟，能够成为放大社会影响的强大助力。然而，借助技术使企业可持续发展举措更加有效的机会，却常常被忽视。
许多高管仍将可持续发展与技术视为相互独立的优先事项，甚至是相互对立的目标。事实恰恰相反：数字化与可持续发展之间的相互作用，开辟了创造更绿色经济和社会的诸多精彩机遇。
事实上，可持续发展转型甚至可能成为数字化最重要的应用场景；与此同时，数字化转型将从根本上改变全球社会和经济的各个层面，因此将改变可持续发展范式本身的内涵。
数字技术可以助力实现可持续发展目标
借助智能数据实现精准的可持续发展进展追踪：通过从多样且分散的来源获取数据，将其转化为一致的数据分类体系，并运用先进的分析能力，数字化有助于设定明确标准并衡量可持续发展进展。日本综合商社丸红（Marubeni）在其IT与物流部门建立了一套统一的数据获取、清洗和协调流程，并以概念验证的形式，为其完整的环境足迹获得了单一可信数据来源。这一验证涵盖了范围1和范围2排放、能源、水、废弃物、危险材料等，涉及12个行业、66个国家的310家子公司。
区块链支持的循环经济： 要将循环经济的承诺变为现实，就需要闭合并改进循环，并为所有利益相关方从循环中获取价值。在数字层面，这要求在分布式系统和账本之间，与分散的利益相关方共享并追踪产品信息。印度铝生产商Novelis回收生产废料和消费者退回的材料，显著减少了原材料消耗和碳排放。智能合约使供应链上所有参与方之间的交易得以进行，例如每吨二氧化碳（CO2/t）相关交易，且无需共享有关材料成分的敏感和专有信息。这增强了客户对产品来源和真实性的信心，并确保符合法规要求。
用于供应链建模的数字孪生： 要实现供应链中资源和产品的透明度与可追溯性，数字孪生（即端到端实体价值链网络的数字等效体）发挥着核心作用。从技术上看，这需要转向综合规划方法，且通常需要人工智能的支持。这种“由内而外”的建模[modelling with ll]过程，通常始于范围1和范围2排放以及环境足迹。下一步，数字孪生能够以高度细致的程度探究生产和运输过程，并将排放测量结果分配到具体产品的碳足迹中。基于这一目标，日本JFE钢铁公司 已通过一项研发计划，利用炼钢过程中的原始数据，建立了产品碳足迹的追踪与管理机制。JFE计划在低碳技术领域投资72亿美元，以实现其到2030年将二氧化碳排放量减少30%的目标。
绿色计算： 企业还必须意识到，技术使用增加所带来的环境问题，例如能源需求的增长。例如，这需要通过绿色数据中心、绿色云技术服务以及技术组件的再利用来缓解。关于最后一点，谷歌在其数据中心系统组件生命周期结束时对其进行回收和再利用。数字孪生和决策智能使其能够预测并安排材料逆向流动回到供应网络中。谷歌的翻新率约为23%，而转售组件的数量也显著增加。
CEO实现更高层次可持续发展的三大机遇
负责任地运用数字化，可以显著加速迈向真正可持续发展的进程。这三个常被忽视的抓手，有助于让当今的可持续发展计划更加有效。
1. 重新思考商业模式逻辑
毋庸置疑，CEO在推动并引导可持续发展融入企业战略及公司价值创造体系方面发挥着核心作用。有鉴于此，令人惊讶的是，仅有33%的员工表示，其公司的最高领导层以身作则。员工希望领导者不只是表明立场。从董事会层面推动可持续发展，需要从承诺转向行动。如果领导者无法改变，组织也将无法改变。
CEO的天然职责在于重新思考公司的商业模式，并找到创造、交付和获取价值的新方式。然而，许多老牌企业仍依赖于过去的商业模式逻辑。首先需要挑战的假设是：可持续发展必然要付出代价。遵循传统逻辑——“我开展业务，获得收入，承担成本，实现利润，然后在实现利润之后，决定拿出多少利润用于公益事业”——已不再足够。这意味着，只有当我把部分利润用于善事时，我才是慈善的；而如果我的利润承压，便无从行善。
我们如今正进入一个阶段，在此阶段中，可持续发展本身就是一种良好的经营方式。因此，关键不在于如何支配利润，而在于如何赚取收入。这类以可持续发展为核心的商业模式，提供了同时提升业务影响力与可持续发展影响力的机会：已在寻求综合数字化可持续发展转型的企业中，有61%已经从这些新商业模式中获得超过10%的收入，近80%的企业预计在三年内做到这一点。
世界经济论坛如何推动可持续且包容的数字经济发展？
2. 明智地投资可持续发展
我们主张将可持续发展与技术变革视为一种整体性方法，这在投资层面同样有益。相较于将两个独立领域分别优先考虑，那些以战略性方式加以整合的企业，能够利用显著的协同效应，并在创新投资上获得更高回报——包括货币性和非货币性回报。这种整合式优化，而非分割式的（局部）优化，例如可以通过将一定比例的研发投资同时专门用于可持续发展与技术，来实现。例如，大众汽车在2020年为混合动力汽车的研发专门划拨了110亿欧元。
借助企业端到端价值网络的数字孪生，您甚至可以通过获取快照、应用财务指标并评估战略选项来进行情景分析，从而回答重要的投资问题：在新兴技术条件下，需要在多长时间内投入多大规模的资本性支出（CAPEX）？如果对清洁运输或生产工艺技术进行某些投资，我的运营支出情况会如何变化？碳市场的兴起将如何影响这一局面，以及在何种碳价假设下会产生这种影响？
这种数字化运营模式使CEO能够预见其决策对组织的影响，将信息和决策权延伸至企业更大的范围，从而增强转型的投入度。
3. 横向协同并集体行动
可持续发展问题无法单靠一己之力解决。CEO需要汇聚互补的合作伙伴，通过协同努力来共同开发、测试并扩大企业的社会影响力。与此同时，数字化作为一种横向现象，正在模糊传统的纵向行业边界。
汽车、金属和采矿行业在向可持续供应链运营模式转型的过程中紧密相连，其最终环节是大规模电动汽车生产。鉴于汽车行业设定了雄心勃勃的2030—2035年净零排放目标，这随之要求采购低碳组件和材料。
因此，金属行业正通过采用低碳/零碳技术改造其生产和运输流程，努力实现钢铁和铝的脱碳。反过来，作为铁矿石和铝土矿供应商的采矿行业，也必须同样实现其运营的脱碳，以满足整体市场要求。
数字平台是大规模协调企业和市场间协作性气候行动生态系统的核心手段；借助支持跨部门协作的数字化流程，技术是关键的推动因素。换言之，如果没有数字技术，跨行业的可持续变革便无从谈起。
是时候聚焦领导力了
这些举措虽然充满挑战，但将带来丰厚回报，因为它们为所有利益相关方开启了更多长期价值创造的机会。那些理解自身正日益被期望为应对世界挑战作出贡献的CEO，将处于更有利的位置。
是时候聚焦领导力的本质了：激励他人更多地梦想、学习、行动、协作，并培养更多下一代领导者。由此产生的势头将推动我们更快地迈向可持续的未来。
