如何将职场幸福感转化为竞争优势？

提升员工幸福感蕴含着一项重要的、尚未充分释放的经济机遇，其涉及的年度经济价值高达11.7万亿美元。然而，在如何将员工健康转化为可衡量的商业成果这一问题上，众多组织仍步履维艰。

为探究成功者脱颖而出的关键所在，世界经济论坛与麦肯锡健康研究院对多家高绩效组织的领导者进行了访谈，深入了解他们如何打造可持续且充满活力的职场环境。

一个长期存在的误区是，组织必须在高绩效与员工健康之间作出取舍。然而，证据表明事实恰恰相反。牛津大学的研究显示，员工幸福感与财务绩效之间存在直接的正向关联。

领导者既可实现强劲业绩与员工健康双赢，亦可能两者尽失。正如渣打银行首席战略与人才官Tanuj Kapilashrami所言：“高绩效或以牺牲幸福感为代价，而低绩效状态下亦可有很高幸福感。二者皆未能揭示全貌。”

真正的解决之道在于以人为本。那些持续领跑的组织深谙此道：成果的实现，取决于工作如何设计、员工如何获得支持，以及绩效如何加以衡量。

当员工得到蓬勃的发展时，绩效便随之提升。当绩效提升时，对员工健康的投入亦得以强化。这一良性循环，终将把职场幸福感转化为竞争优势。

麦肯锡公司全球员工关怀团队负责人Gretchen Scheidler指出：“我们团队中那些在满意度、使命感、连接感与幸福感方面表现最优的成员，恰恰获得了客户最高的评价。”

对多位领导者的访谈表明，将职场幸福感转化为竞争优势，有赖于五项关键选择。

那些通过员工实现卓越成果的组织，在衡量幸福感指标时秉持着与追踪财务及运营绩效同等严谨的态度。Kapilashrami指出：“若我们真的重视员工健康管理，须对其加以衡量、追踪，并将其纳入对组织领导者的期望之中。”

衡量指标不应局限于医疗成本，还应涵盖人员流失率、病假缺勤、敬业度及生产效率等业务成果，以确保投入有的放矢。Kapilashrami解释道：“我不想无的放矢，希望确保我们在能够产生最大影响的领域采取有针对性的行动。”

这并不需要建立全新的体系。许多组织已在收集相关数据，包括将团队健康与工作环境的贡献纳入绩效评估之中。

Scheidler解释道：“所有同事均可就其他同事与领导者的行为表现提供反馈，包括其是否营造了一个健康的工作环境。”

幸福感不应依赖孤立的活动项目来达成。成功组织的做法，是将员工健康融入日常工作的执行方式之中，着眼于岗位设计、工作流程及团队规范的优化。这需要构建一套扎根于运营实际的干预措施组合。

Kapilashrami表示：“我们想要建立的是员工幸福感标准。”标准意味着一致性、优先次序的明确，以及与各项制约因素的协调适配，诸如工作日程安排、照料家庭的责任、跨地域协作的联合团队，以及工作负荷等现实约束。

例如，渣打银行的灵活工作制让员工能够与其管理者就工作地点、时间及方式达成共识。通过将灵活性嵌入运营规范之中，幸福感便自然成为绩效表现的一部分。

可持续的绩效有赖于员工在身心两方面均感受到安全。在一线岗位，人身安全保障始于最大限度消除隐患，以及优化工作流程设计。

美国南方电力公司运用数字孪生技术对实体空间进行远程评估，使团队能够更精准、更高效地识别维护需求与安全隐患。

心理安全感——即畅所欲言、坦陈隐忧、寻求帮助而无须顾虑的底气，同样至关重要。

哈佛大学研究员Amy Edmondson指出：“领导者并非靠空谈来营造心理安全感，而是通过真诚提问并认真倾听回应来践行。当领导者主动征询他人观点时，员工便会感到，保持沉默比开口直言更为不易。”

组织若不鼓励不同声音，无异于放任现状僵化。员工若缺乏安全感，精力便耗在了自保之上；唯有感到安心，绩效表现、学习意愿与直言献策的积极性才会随之提升。

美国南方电力公司董事长兼首席执行官Chris Womack表示：“每个人都有自己的难处。营造一个让人感到被支持的环境，这一点至关重要。”

心理安全并不意味着回避挑战。各级领导者都需要具备适应力与共情领导力。Scheidler指出：“我们培训团队领导者，教他们识别健康异常的迹象、为坦诚对话创造空间，并帮助同事对接恰当的支持资源。”

安全并非“软性”议题，而是绩效的基础设施。Kapilashrami表示：“我们搭建了支持架构，包括培训、学习及各类平台，让员工在需要时，能够以适合自己的方式及时获得帮助。”

安全须内嵌于制度设计之中，而非听凭运气。

领导者之所为，与其之所言同等重要。Kapilashrami表示：“我们对领导者应当以身作则的行为设立了明确的期望标准。”

当领导者以身作则，践行健康行为，在高强度投入与身心恢复之间寻求平衡、坦然展现自身脆弱，并善用现有支持的资源，他们便在潜移默化中塑造了整个组织的行为规范。

麦肯锡公司全球管理合伙人Bob Sternfels指出，领导者犹如处于“职业巅峰”的顶尖运动员。

他补充道：“顶尖的心智表现常为必备素养，适应力与韧性均不可或缺。”

仅靠以身作则是不够的。领导者还须借助有意识的设计加以巩固——通过塑造工作空间、优化工作流程、调整激励机制，使健康的选择变得切实可行、获得支持且受到褒奖，而非仅仅仰仗个人的意志力。

随着AI重塑工作方式，领导者必须决断：技术究竟是加剧压力，还是减轻负担。若部署得当，AI能够削减行政事务负担、简化决策流程，并释放出时间用于更具意义的工作，从而直接增进员工幸福感。

即便AI的全面影响尚在逐步显现，领导者也必须着手部署AI，并向员工清晰阐明其影响。将AI定位为提升绩效与幸福感的伙伴，让员工感受到技术带来的赋能而非替代，有助于推动接纳与采用。正如Womack所言：“AI并非妖魔鬼怪，它是来帮助我们变得更好的。”

将AI部署与员工健康的关键驱动因素（如自主性、工作负荷及自我效能感）相协同，可使组织在提升生产力的同时增进员工幸福感。这需要投资于“脑力资本”，即脑健康与脑技能的结合，二者共同驱动长期绩效表现。

领导者推动员工幸福感的动机或许各有不同，但这不应成为延缓行动的借口。关键在于将幸福感与成果及回报挂钩。Kapilashrami指出：“无论领导者的驱动力是使命感、业绩还是激励措施，唯有将幸福感与绩效和奖励相连，才能真正推动行动落地、责任落实。”

Womack解释道：“若员工确为我们的首要资产，我们就不能仅凭薪酬与福利来证明这一点，更要通过我们所营造的文化来彰显。”

蓬勃发展的职场，源于围绕衡量标准、严谨的工作设计、安全保障、以身作则以及负责任的技术应用等领域作出的主动选择。当幸福感被融入绩效的定义、达成与维系方式之中，员工与业绩便能共同繁荣。

本文作者：

Jacqueline Brassey，麦肯锡健康研究院健康职场项目总监兼研究科学总监

Jahanara Rahemtulla，世界经济论坛健康与医疗行业负责人

本文原载于世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接。