如何投资并挖掘青年人才的潜力?

当下，企业正置身于技术与地缘政治深刻重塑的洪流之中。那些曾经习以为常的确定性正在被彻底颠覆。人工智能（AI）正重塑着各行各业的工作形态，与此同时，劳动力市场的极化现象日益凸显，而社会对机构体系的信赖也在悄然瓦解。在此背景下，企业的竞争优势与长远增长已不再仅仅依赖于传统商业模式或过往的成功，而更在于能否充分发掘并激发年轻一代的无限潜能。

通过悉心培养青年人才，并推动他们与企业高层共同擘画战略蓝图，各行各业都能从这股新生力量中汲取丰沛的创新动能，从而以前瞻性视角强化业务布局。投资于“青年能动性”，即赋予青年自主决策、主导解决方案的权利与能力，已非锦上添花的可选项，而是关乎经济韧性与机构信誉，任何谋求长远发展的企业都无可回避的战略必答题。

数据进一步佐证了赋能青年的必要性。2025年，全球约有2.62亿15至24岁的青年处在既无工作、也未受教育或培训的状态，约占全球该年龄段人口的四分之一。与此同时，各行各业的雇主却仍在抱怨技能型人才长期短缺。这种劳动力市场的严重错配正危及未来的人才储备，若能扭转这一失衡，这将造福好几代人。

近期AI的飞速崛起进一步加剧了形势的严峻性。青年普遍认识到AI的强大能力，九成受访者认为它具有颠覆性，60%的人已将其用于自我提升。然而，在世界经济论坛针对100多个国家近4600名青年开展的“青年脉动2026”调查中，三分之二的受访者担心，未来三年内AI会削减初级岗位的数量。这类岗位是通往稳定就业的传统跳板，一旦大量消失，不仅会造成人才浪费，更可能让整整一代青年感觉自己被挡在了经济进步的门外。

对企业而言，忽视青年的代价同样深远。如果企业把最懂新兴技术和文化变革的那群人边缘化，那么任何依靠创新和消费者洞察的增长模式都注定走不远。年轻消费者永远站在需求的最前沿，无论是关于新型数字服务的构想，还是餐饮潮流的演变，他们的见解都蕴含着巨大的商业价值。将他们排除在决策圈之外，本身就是一种短视的商业之道。

那么，企业该如何真正释放青年人才的潜力？首先，企业需要是跳出那种走形式的“参与感”。商业领袖需要建立一种“共同创作”的模式，让年轻的领袖与高管并肩工作，挑战既有观念，共同设计新的解决方案。这件事的核心不仅仅是“听你说”，而是“把权交给你”。

有不少实用工具可以支撑这个转变。例如，“反向导师”制让年轻员工反过来给资深同事上课，打破了传统的层级结构，让年轻员工能够将自己的知识和观点分享给资深同事。这种自下而上的师徒关系，在促进跨代际知识流动上，效果已经被反复验证。

青年顾问委员会也是一个很有效的机制，能把青年的洞察直接引入决策层——前提是它真正嵌入公司治理，而不是被当作边缘化的摆设。若运用得当，它能让企业在应对长周期风险和机遇时，战略视野更加敏锐。企业创新实验室也能成为连接不同世代的桥梁，让年轻员工和业务部门直接碰撞想法，并在传统架构之外测试新思路。

单打独斗不够，企业间的集体行动同样关键。2014年青年失业危机最严峻的时候，雀巢在欧洲牵头成立了“全球青年联盟”（Global Alliance for YOUth）。这是首个致力于为青年提供职场技能支持的跨企业行动。2019年扩展到全球后，这个联盟已经聚合了22家跨国公司——合集拥有超过400万员工，也为青年提供了超过4000万个成长机会。联盟的价值不仅在于规模，更在于步调一致：让企业以一个商业共同体的身份集体行动，而不是各自为战。

对企业来说，这里藏着一笔关键的“信任红利”。在公众对企业动机普遍抱有根深蒂固怀疑的当下，真正与青年建立深层次链接，反而成了重建公信力和企业声誉的契机。青年极度看重使命感——那些在气候变化、包容性等议题上积极参与的企业，不仅更容易吸引顶尖人才，也更容易在市场上赢得消费者的青睐。

当然，建立这种跨代际的协作，需要投入大量决心。失衡的权力结构往往存在已久，要让渡决策权，领袖们必须有勇气去倾听那些“刺耳的真相”。但回报也足够丰厚：年轻一代不仅是数字原住民，他们思考商业问题的方式本身就带着不同的底层逻辑，而这种视角本身就是一种稀缺资源。

在瞬息万变的时代，企业面临的问题早已不是“能否负担起对青年能动性的投资”，而是“能否承受不投资的代价”。21世纪的商业增长，取决于对技术与经济浪潮的适应速度。而最终能在这个动荡世界站稳脚跟的，一定是那些能与青年共同塑造可持续繁荣的企业。

本文作者：

Lisa Knight Gibby，雀巢公司执行副总裁兼首席传播官

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