在混合工作模式中，我们需要为高绩效团队制定新的社会契约

团队需要一种新的社会契约来摆脱平庸的绩效表现、加速创新步伐，并在当今动荡多变的世界中释放增长潜力。公司在传统上更强调领导能力，而不是团队能力。我们都非常关注成为一个伟大的领导者意味着什么，却忽视了成为一个伟大的团队意味着什么——但一个组织的转型，必须从其团队的转型开始。

在《哈佛商业评论》的一项新调查中，我分享了Greenlight研究所在过去20年中进行的针对1,000多个团队的诊断数据。我们曾指导包括联合利华、日立、威瑞森、巴斯夫和通用汽车在内的老牌公司，以及快速成长的初创企业和独角兽公司，帮助他们成为世界级的混合团队。

向混合工作模式转型

从行为测量上看，我们的研究表明：

71%的团队成员没有做到通过坦诚地相互提供反馈来提升彼此的表现。

71%的团队成员不相信他们的团队可以协作处理最重要的业务问题。

74%的团队成员不相信他们的团队是在对共同目标负责。

81%的团队成员表示，他们的团队并未充分发挥其潜力。

在新冠疫情之后，我们的数据显示很少有团队做出根本的行为转变，以适应从远程工作到混合协作模式的转型。我们针对世界级混合团队研究的成熟度模型显示，在从低到高的1-5测量范围内，团队的平均得分仅为中等偏下的2。现在，随着全球经济步入疲软期，坦诚、合作密切、以及同侪负责制等策略，对于团队做出调整并为大胆创新腾出空间来讲至关重要。

在你能够改变团队成员的互动和运作方式之前，你需要清楚地了解他们当前的运作模式。很多时候，成员们之间都有一个心照不宣的共识，那就是尽量避免冲突，坚持自己的个人责任领域，避免在老板面前互相批评。所有团队都需要跟踪自己的的进展，就像我们跟踪员工个人的参与度一样，这样才能更加了解自己的运作模式。关于数字评估，包括打分和建议的行动，请参见ReContractYourTeam.com。

一旦你的团队形成了一个新的社会契约，那么就是时候将商定的计划付诸实践了。我们已经研究了一套高回报的团队实践并检测了它的效果，以下这些做法将帮助你的团队向高影响力团队的方向转变。

实践1：合作解决问题

协作解决问题是一个系统的讨论过程，其中涉及的关键单一业务问题是——在一个60至90分钟的会议中，我们讨论的重点该是什么？比如说：

“在经济疲软的情况下，我们应该如何为来年的工作重新安排优先次序？”

“对于公司的增长战略，我们可以考虑哪些更大胆的创新？”

“在未来6个月里，哪些风险可能会使公司的业务出现脱轨？”

协作解决问题还要求团队从一开始就明确由谁做出最后决定。团队可以留出一半的会议时间，让成员们分成三人小组进行头脑风暴。人们在小组里会有更多的勇气表达自己的观点，对批判性的观点也不会有那么多顾虑。

拥有决定权的小组成员在小组再次开会时立即给出反馈，明确的提出 “是的，我们会这样做”，或是“不，我们不会这么做，原因如下”，或是 “让我们进一步研究研究这个问题后再做决定”。反馈是至关重要的，协作的最终目标还是要付诸行动。

实践2：混合工作模式中的“防弹”策略

我们经常发现高级管理人员的地盘意识强烈，却未曾拥有我们在最高绩效团队中看到的罕见品质——那就是作为领导者保持对企业的整体观察。如果经常使用“防弹”策略，可以确保跨部门的合作。

以下是“防弹”策略的工作原理：一名团队成员在一个共享的三栏文件中，先提出一个高度优先的项目。

我们已经实现了些什么？该项目在哪些方面遇到了困难？下一步的冲刺计划是什么？

然后，团队成员们被要求无保留地提出自己的反馈意见。在虚拟工作模式中，团队成员可以被分到三个小组讨论室中，根据问题的复杂性，讨论10至30分钟。分组讨论主要对项目中隐含的不可接受的风险提出质疑，并集思广益以减轻这些风险。

反馈被记录在一个共享文件中，分为挑战、创新和提供帮助等栏目。这种反馈机制能够确保项目负责人从团队的全体智慧中获益。

实践3、4、5：坦诚相待，“红旗重放”，以及设定安全词

坦诚的重要性再怎么强调都不为过——回避冲突会对团队产生腐蚀作用。无论问题有多敏感，批评有多严重，团队成员们必须感到自己可以自由地公开地表达想法。尽管意见并不总是建设性的，但认识到坦诚的重要性是迈向更好解决方案的关键一步。但是，根据我们的经验，大多数公司在帮助这些员工获得必要的心态方面都很困难，而坦诚相待的这一实践可以为他们提供帮助。

在会议期间，团队成员之间需要保持开诚布公，并询问团队成员：“还有什么是想说但没有说的？” 然后将团队分成三个小组，探讨这个问题，记录并分享结果。

你也可以使用我们所说的“红旗重放”策略，使混合工作模式更为顺畅。就像美式足球教练扔下一面旗子要求复查一次判罚一样，任何团队成员都可以要求团队回顾最近的一次互动，比如说：“让我们对那次讨论进行一次红旗回放吧”。如果团队互动看起来违反了商议好的社会契约（比如一次背地里的谈话），团队成员也可以要求进行回放。

团队当下可以采取什么不同的做法？需要做什么来使团队回到正轨？

实践6：同伴间的发展——开放的全方位评价

绩效最高的混合工作团队成员，会就绩效和能力互相提供反馈意见。但我们的数据显示，61%的团队成员不相信他们的同伴会寻求任何发展机会，大概是因为人们被繁重的工作量压得喘不过气来，这就造成了一个陷阱。如果没有针对团队的辅导和发展，合作就不那么有效，所以成员们也会感觉工作量更重。

同时，许多人认为一旦他们到达了一定的行政级别，他们需要的发展就会比职业生涯早期更少。在今天动荡的商业环境中，每个级别的人都必须不断地改进和成长，这就是开放的全方位评价的作用所在。

我们都很熟悉传统的全方位评价：从各个方向征求反馈意见来进行绩效评估，通常是匿名的和书面的。在开放式的全方位评价中，每个成员都能在一个透明的团队论坛中得到来自同行的口头反馈。我们建议从领导者开始，让团队成员们轮流在两轮对话中提供反馈意见。

在第一轮对话中，成员应该赞赏队友在某些方面的表现。例如，“我最欣赏你的地方是......”。在第二轮对话中，他们应该提供建设性的、肯定性的批评意见。例如，一个改进表现的建议可以这样开场，“因为你的成功对我们的成功来说非常重要，我建议你可以这样......”。

我在《哈佛商业评论》中概述的团队实践适用于团队的任何层面，而不仅限于团队领导。这些实践可以在任何工作环境中实施，但我们发现它们在远程工作环境中特别有效，包括混合工作环境（比起严格意义上的面对面工作形式，远程工作所使用的工具能够实现更广泛的协作模式）。

关于这些高回报团队实践的深入概述，请参见《哈佛商业评论》刊载的《团队的新社会契约》。

本文作者：

Keith E. Ferrazzi，Ferrazzi Greenlight创始人兼主席

本文原载于世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接。

翻译：陈达铿

编辑：王思雨