你是否正在为工作中的协作过载而苦恼？

在本期《作者会谈》（Author Talks）中，麦肯锡全球出版公司的Tom Fleming与巴布森学院的Edward A. Madden全球领导力教授、Connected Commons联盟的联合创始人兼负责人Rob Cross进行了谈话。在《超越协作过载》一书中，Cross揭示了高绩效者是如何协作以使他们的效率比同龄人高18%至24%，以及是如何提高他们的幸福感的。下面是经过编辑的对话版本。

这一问题在于过去十年中企业的发展方式。我们已经通过采取扁平化举措来简化决策周期，假定这就是减缓一切影响的举措。同时，我们对以下协作工具进行了分级。

这包括Slack频道、团队空间（team spaces）、电子邮件、Zoom，或许是一个免费的应用程序，再加上人们在公司里用的一两个其他自制的程序。在首席投资官眼里，这些技术看起来都很便宜，但将它们叠加起来会产生惊人的“压倒性优势”。

在新冠疫情爆发之前，人们在电话、电子邮件以及会议上花费的时间占85%。这个数字在过去十年里的涨幅超过了50%。在疫情期间这一比例再次上升：人们每周大约额外工作5到8个小时，而且他们早晨上班更早，直到深夜才能下班。

大多数人会说，他们早起要做的第一件事就是检查手机。不幸的是，很多人整晚都在滑动手机屏幕来查看会议日程、电子邮件及其他类型的消息，并且这件事其实从早上就已经开始了。

我们现在已经对高绩效员工进行了800多次采访，从真正高效的协作者开始，看看他们在做什么。然后，我们致力于创造高绩效并提高幸福感的工作。当你们开始这些话题当中，采访前十分钟的对话就像我们任何一个访谈一样——大家说“一切都很好”。但当你开始往下挖掘时，你会真正了解到人们今天是如何努力管理的。

你所看到的趋势是，人们要管理这些平台的工作，管理更多的会议。例如，新冠疫情期间出现了一件疯狂的事，很多人当时都有了一个“很好”的想法，即我们要在同一天召开更多的会议。因此，你可能在疫情前需要参加8次1小时会议增加到现在的16次30分钟会议。这使人非常疲惫。

在这些会议上的你会更加紧张，因为你必须全身心投入。你需要更快地切换不同的工作内容，并试图在一秒钟内看完一到两条消息。这会使你筋疲力尽。然后你会以16次会议而非8次会议的任务清单结束一天的工作。

一开始，我以为“协作过载”是一种会损害绩效的过度需求，而且完全是由外部因素造成的，例如，邮件、时区、讨厌的老板或是苛刻的客户。在进行800次采访之后，我可以完全确认的是其中有50%或更多的问题是由我们自己造成的。

我们都会有一些触发因素，会使我们在不该做的时候投入其中。对我来说，这是一种对成就的渴望。如果我有5分钟的时间，我就会增加60分钟的内容，并忽略为了让其他人参与进来而必须进行的3个小时的交流。然后我想知道2周、3周、甚至8周之后，“为什么我过载了？”，原来是在最开始的时候就已经这样了。

我在抱怨这种情况，但我们发现这种情况时常发生。有了这些微妙的诱因，我们只是有时候没有意识到我们是如何给自己制造问题的，这正是因为我们所做的与我们所经历的之间存在一定的距离。

其中一个代价就是失去参与感。我们基本上可以看到，善于协作的人可以节省18%到24%的时间。当你开始把这些时间加起来之后，就会产生显著的影响。我们受到最大冲击的地方在于创新方面。我们在此次疫情中再次看到了这一点：人们之间的联系模式更加内部化，他们已经失去了与组织其他部门的联系。

第二个代价就是人员流失。尤其是当我们进入到2022年，并有计划准备辞职时，人们会感到惊讶的是，那些一开始就没有明确目标的人更多地会选择辞职，因为他们从新冠肺炎危机中认识到，他们可以换一种不同的生活方式，所以就辞职了。这将是一个非常实质性的代价，公司无法很好地对其进行衡量。

他们会将其作为获得人才的成本。但他们可能会忽略这件事，如果他们在6个月内让10个人的生活较以往难5%，直到他们找到另一个替代品，实际上是会产生经济成本的，而且要比人力资本多得多。

第三个是心理健康代价，并且这种代价正在飞速增长。当然，人们的心理健康不仅仅涉及协作，但这也是其中一个因素，尤其是在人们感觉自己正处于一种无法呼吸、正被淹没的情况下。他们正试图弄清楚如何满足这些需求。

首先，我要说的是，没有单一的、诱人的原则。总是有人会问我，“如果你有一个建议，那么他们需要做什么？”这不是一场游戏。这更像是一场战斗，并非是平和的。我发现那些成功的人都是通过坚持不懈来追回时间的。

一种做法是，他们提前计划。因此，你更有可能看到，例如，更高效的协作者会有策略地安排周五晚上或周日晚上的日程，并考虑接下来一周的时间安排以及一个大约未来三个月的时间框架。他们正在将计划添加至他们的日程中，即在失去活力的互动之后加入充满活力的互动。或者他们开始与其他人建立对话，从而获得他们希望在工作中使用的能力。

另一种做法是，他们会管理这些“本身触发因素”——即在不应该介入时介入——这比我们意识到的要严重得多。最后，就行为与策略而言，他们专注于围绕协作制定规范。这不仅仅是为了他们自己：他们将这些规范引入到他们的团队当中，以便以不同的方式进行实践。

对我来说，真正的关键不仅是要把时间找回来。高绩效领导者会利用这些时间，使他们能够以与众不同的方式创新来进行更大规模的创造。我们从这些人身上学到的关键是，他们倾向于通过他们的网络以更多创新的方式来进行协作。

自20世纪70年代以来，我们早就知道社交不是一个可以预测高业绩的大型网络。它更像是一种桥梁，可以将一个企业的不同部门连接起来。但接下来的问题是如何告诉忙碌的人处理这个问题的方式。

我们了解到，更成功的人往往会多花20%到25%的时间与他人一起探索可能性，探讨“我们如何才能从不同的职能、不同的能力、不同的区域一起工作？”。他们只是更加意识到了这样做的价值。

我觉得很酷的是，这不是有人在某个地方利用某种无形的权力结构。他们正在建立关系，并逐渐理解该如何与他人协作。当机会来临时，他们的反应比那些不这样做的人要快得多。因此，他们能够调动资源，产生更好的结果，而不是那些保持沉默，或仅仅向他们过去经常求助的人寻求帮助。

我和我的团队成员已经在这种网络图的背后工作了20多年。我们采访那些充满活力的人，充满创造热情的人，以及那些被激发了活力的人，来分析在这些联系中发生了什么。我们听到这样的话，“他们看到了可以与他人关心的事物联系起来的现实可能性”。这并不是说他们在以一种仅对自己有好处的方式来表达想法，也不是说他们的想法很极端，以至于与别人关心的事情没有联系。

高绩效的人真的很擅长理清如何以一种方式安排事情，使其他人也参与进来，并投入到工作当中。例如，我们发现，最有活力的领导者往往是那些与下属进行系统的一对一互动的人，他们有50%或以上的时间没有在工作。他们在探索这些人的兴趣或愿望。在边一定程度上，他们能够塑造这些人的工作性质。不能说是非常直接和完全的，但在一定程度上，他们可以以更好的方式进行组织，从而获得更好的参与感，更大的热情。

他们赢了。不是因为他们是有活力的领导者——他们有人如此，也有人不是如此。他们取得成功，是因为他们有更好的人才愿意为他们工作，因为那里有成长的机会。人才与他们共事的时间更长，而且他们的社交网络也在不断扩大。这就是有活力的人获胜的真正关键。这不仅仅是因为他们是快乐的人，还在于他们在网络上创造吸引力的方式，使他们能够扩展他们正在做的事情。

从幸福的角度来看，我经常听到的一件事就是人们进入这些高要求的工作后，陷入了我所说的“回音室”。人们会描述在他们的生活或职业生涯中，工作变得非常耗费精力。他们脱离了他们曾经的群体，而真正地深入到工作体系当中：认为一切事事物进展得很好，感觉精力充沛，并一心追求更高收入目标。

然后他们就会清醒过来。有时可能是三年、五年或八年之后，他们清醒后会说：“糟糕，我的生活方式并不是我一开始想要的”。一位高管的航班取消了。他把车停在车道上，环顾四周，发现他的孩子们都不在身旁，妻子也去做别的事情了，而他竟失去了所有的爱好。另一名女性描述了她在硅谷一份高强度的工作中付出了8年的时间，并认为自己有着非常要好的朋友。然而，在她母亲的葬礼上，却没有一个人出现。

我所看到的高绩效者为了走出那个“回音室”所做的事情有两种。一是他们会回到过去那种牢固的关系，并利用一些活动把他们聚在一起，也许是旅行，或是游戏。这可以是各种各样的事情。这一想法就是重新利用这些已经休眠了的联系。

另一种方法是从过去找到一种激情，然后利用这种激情将自己“弹”入一个新的团队。对世界上一家领先医院的神经科学主管进行的采访是我最喜欢的采访之一。他是一位来自贵族家庭，大约60多岁的中年人，他很兴奋地告诉我他是如何重新开始弹吉他的，以及是如何与20多岁的人相处的。他在创造一个全新的自我与经历。

当我观察那些最快乐的人，在蓬勃发展、韧性、心理健康、敬业度方面得分很高，他们往往会参与2-3个工作之外的群体。其中可以是经营俱乐部，如读书俱乐部，或是晚餐小聚。他们在生活中创造出不同的维度，并使工作保持在合理的范围。

本文作者：

Rob Cross，Edward A. Madden全球领导力教授，巴布森学院

本文最初发表于McKinsey & Company，原载于世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接。

翻译：程杨

校对：王思雨