企业领袖如何建立有效回馈系统

构建能够提高而非降低表现的回馈系统

人们普遍认为收到绩效反馈的员工比未获得反馈的员工更有可能提高表现，这样的论调也在全球各地的企业中流传。但是研究告诉我们，事实并非如此。通常，员工收到反馈后的表现只会适度提高——超过三分之一的时间实际上会变得更糟。收到正面反馈的人通常认为没有必要进行更改，而收到负面反馈的人通常会持怀疑态度、灰心和愤怒认为评估不准确、没有作用或不公平。

但是，如果反馈并不能保证轻松地提高员工表现，那么管理人员应该怎么做？研究表明，“拉”比“推”更好。拉动需要教学、指导和发展员工，而不是推动或纠正员工。“拉动”派说：“这是该公司取得成功的方法；我们将为你提供指导和培训，以帮助你掌握这些技能和行为技巧”。“推动”派说：“你做得不好。”在员工看来，挑战、启发和批评之间可能存在差异。

为了从绩效评估中获得满意的结果，评估人员必须树立积极的预期，表明他们相信可以取得进步，并且反馈本身（哪怕是负面反馈）是学习的机会，而不是惩罚性的盖棺定论。他们还应该愿意为预期的改进提供具体指导，包括培训和设定目标。正确执行绩效反馈可以带来改进，但不要忘了，要通过明确所需的技能和行为并帮助员工掌握这些技能来“拉动”这些改进。

德勤的绩效评估系统被认为是一套培养人才而不是进行基准测试的工具，它结合了诸如教导、培训、自我评估、多点反馈、基于行为的评估和目标设定等手段。每个从业者都有一个导师，负责对其进行评估和指导。评估标准包括两个方面：在客户端的绩效和企业公民行为（OCB），这涉及提高公司价值的内部计划。导师会“及时”记录表现，并为其提供有借鉴意义的案例。

美国陆军军队在每个级别都践行着“拉动”的原则，并且其反馈系统是直接的，可增强的并且能够提供明确的改进方式。“军官专业发展”系统和正式的指导计划有助于发展必要的领导技能，无论是在技术上还是战术上。此外，在年度反馈和评级之外还附加有行动复盘（AAR），可对每个任务进行评估，指出需要的改进并在下一个任务之前解决所有问题，以降低风险。

嘉吉公司（Cargill）是一家位于明尼阿波利斯的食品生产商和分销商，已有150年的历史。这家企业通过经理和员工之间不断的对话，而不是回顾性评估，来给予员工富有前瞻性的鼓励和动力。从年度审核切换到此“日常绩效管理”系统后，公司近70％的员工表示他们感到很有价值，并认为反馈是有用的。

“拉动”杰出表现

1. 厘清并明晰每个级别的员工所需掌握的行为和技能以及所需达成的成就，以晋升至下一个级别。这些因素是什么，为什么重要？

2. 使用多种方法来教导员工这些因素是什么，以及这些是如何与公司的战略、价值和绩效联系起来的。在培训课程、电子邮件或网站上把这些公示出来。让高级别员工与低级别同事定期会面，提供问答环节，帮助员工理解如何晋升。让员工在不同部门、职位或更高级别的岗位上进行模拟工作，为其提供指导，教练，正式课程和/或机会。

3. 营造一种组织氛围，让员工可以安全地进行提问、获得反馈和学习新事物。让员工知道，每当有疑问时，他们都可以并且应该联系其主管和其他高层职位。

4. 指导主管在其报告中提供绩效反馈，包括：

(1) 用能够让员工感到公平和有用的方式传达诚实信息

(2) 鼓励员工提出问题、提供意见并反思自己的表现

(3) 专注于任务和行为，而不是自我和个人特质

(4) 提供指导以支持员工获得新的和更有效的技能、行为和成就

(5) 设定绩效改善目标

(6) 强调学习机会，让员工感到改变是可能的

5. 在收到反馈时要做好准备，询问各种可以用于自我保护或增强学习能力的问题，例如：你觉得我在哪些方面表现得不错？有哪些方面需要改进？我是否应该做某些特定的事情？我做了哪些让你觉得不合适的事情，为什么？然后消化一下您所听到的内容（“所以我需要重点工作的领域是……”），请问有哪些资源我可以使用，从而在这些方面得到改进？同时还要安排一个日期再开会讨论进度。

本文作者：

Katherine Klein，宾夕法尼亚大学沃顿商学院，沃顿社会影响力项目副院长

本文原载于世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接

翻译：张丽莉

校对：王思雨