家族企业引领疫情复苏的4种方式

新冠肺炎疫情深刻地改变了我们生活的方方面面。在短期的公共卫生与经济危机中，此次疫情也揭露了全球当下所面临的代际危机，凸显了我们经济社会中长期存在的分歧与不平衡。

这一前所未有的挑战是唤醒全球的一个关键时刻。过去追求股东至上和短期利润最大化的经济社会体系如今受到质疑。在此背景下，全球社会都迫切地需要一次“大重构”，以建立一个更具韧性、更加公平以及更可持续的经济、社会与环境模式。

企业对此次疫情的反应证明，如今存在一种更具原则性的管理理念。在家族企业这种特殊的组织形式中，当其治理得当并将使命明确的股东团结起来时，则具备了肩负社会责任的新型商业模式所需的正确要素。

农业与食品巨头嘉吉（Cargill）是世界上最大的私人控股企业，现其设立了一支1500万美元的基金，用于在灾难期间为世界各地的员工提供支持。该企业创始人的曾曾孙女阿德里亚娜•嘉吉（Adriana Cargill）在家族中大力推广此倡议，并号召家族成员为该基金提供资金支持。她说：“我的祖先创立了这家公司，但公司则因为我们的员工而存活发展至今，我们有责任帮助那些曾经支持过我们的人。”

同样，比利时化工公司索尔维（Solvay）也设立了一个团结基金，以帮助受到危机影响的员工。索尔维的高层领导团队自愿将其半年工资的15%投入到该基金当中。索尔维董事会主席、家族成员尼古拉斯•博埃尔（Nicolas Boël）将其50%的年薪捐赠给了团结基金。而代表家族的2300多名股东则自愿将其年终分红的三分之一捐给该基金。

家族企业是历史最为悠久且代表性最为广范的组织形式之一，从街角小店到家喻户晓的品牌施华洛世奇（Swarovski）、上市公司沃尔玛（Walmart）或私人控股公司玛氏（Mars），家族企业无处不在。部分家族企业是利益相关方理念实践的先驱，多年以来一直在严格的道德规范下运营。

中国的义庄是最早履行利益相关方理念的模式之一。最初由范氏家族于1050年设立，范氏义庄创造了系统地支持宗族及当地社区发展的先河，并在随后的几个世纪获得许多显赫商业家族的效仿。同样以价值观为基础的原则也体现在19世纪英国贵格会（Quaker）商业家族的身上，他们坚信商业是家庭及家族的延伸，繁荣的商业活动建立在对劳动力、当地社区与社会深切的责任感之上。

家族企业考虑的是世代传承，成功的家族似乎破解了企业长期活力与韧性的秘诀。家族企业如何才能引领可持续的疫情复苏并为代际危机带来解决方案？

上市公司按季度运营；而家族企业则遵循世代传承的原则运营。企业需要超越季度文化——短视商业行为带来结构脆弱性——并确保可持续的长期价值创造。上市公司首席执行官的平均任期是7年，而在私营企业，其首席执行官的任期通常是25年。

面对超越季度报告周期的全球性问题，家族企业往往有着更长远的眼光，可以为其利益相关方做出正确的战略与投资决策。

有证据表明，以长期发展为导向的企业拥有更好的业绩。此外，具有长远视野的家族企业表现持续优于非家族企业，并在新冠肺炎疫情期间表现出了更强的韧性。

挪威领先品牌消费品供应商Orkla的董事长斯坦•埃里克•哈根（Stein Erik Hagen）认为，家族是使命明确的长期股东，拥有为所有利益相关方最佳利益行事的责任。将可持续发展作为公司战略核心的哈根家族在一夜之间做出决定，以替代产品取代其所有出售商品中的棕榈油。

家族下一代成员兼家族投资控股公司董事会成员卡米拉·哈根·瑟利（Camilla Hagen Sørli）指出：“作为家族企业，我们今天做出的决定将由后代衡量。如希望给下一代留下遗产，你必须对企业的周遭环境进行投资。没有健康的人和环境，就没有企业未来的发展。”

拥有132年历史的香港酱料生产商李锦记（Lee Kum Kee）一直推进实施着集团的千年计划，宗旨在于使其持续经营1000年（标普500指数（S&P 500 index）上市公司的平均寿命则不到20年）。如果没有员工的信任，没有消费者的喜爱，没有一个宜居的地球，一家公司如何可以存活1000年？

掌握企业控股权的家族有能力在整个组织内快速且有效地实施根本性变革。掌控着千亿资产及数千名员工，这些家族的力量无可匹敌。

家族所有权还伴随着身份认同感与家族遗产，家族的愿景和抱负是企业战略的核心，并能激发整个组织的“持家精神”。这种更强的责任意识解决了无名与分散股东的短视及“搭便车”问题——这些股东往往忽视了其行动与外部性（即整体社会收益）所带来更广泛、更长远的影响。

瑞士私人银行百达（Pictet）董事会主席尼古拉斯•百达（Nicolas Pictet）如此描述家族企业中的持家精神：“我们将自己视为财富的托管人。我们的使命是不断提升我们的价值，然后以最好的状态将企业传给下一代。”

英国运动时尚企业攀岭集团（Pentland Group）的第三代成员、副董事长安迪•鲁宾（Andy Rubin）最近与家族股东更新了公司的使命。新的使命为“为所有利益相关方创造价值”，而其品牌管理事业部的宗旨则是“打造品牌家族，为人所爱，世代流传”。

谢国民家族是泰国最大家族企业正大集团（Charoen Pokphand，CP）的控股股东，秉承“利国、利民、利企业”的经营宗旨。正大集团首席执行官、家族第三代成员谢镕仁（Suphachai Chearavanont）强调：“这仍然是我们所做一切事情的核心，特别是在困难和充满挑战性的时期。”

在疫情期间，该集团向其全球经营所在地的医疗专业人员及医护人员捐赠了2,914万美元。正大集团不仅承诺不会因新冠肺炎而裁员，还宣布在全国范围内新增2.8万个工作岗位，以帮助解决失业问题。

许多企业通过企业社会责任（CSR）或慈善活动回馈社会。然而，这种方法存在片面性，因为企业的外部性并非以全面整体的方式进行评估。企业可以在从事慈善或企业社会责任活动的同时，不道德地实现利润最大化，这种二分法如今已经无法继续再成立。

通过全面的角度审视家族所有权，家族可以确保在企业、家族办公室及家族慈善方面产生积极影响。企业家族需要成为其资产外部性的净贡献者，同时这也需对其整体足迹进行综合分析。

对慈善家、全球最大制药公司之一罗氏集团（Roche）副董事长安德烈•霍夫曼（André Hoffmann）来说，股东与投资者不仅想知道投资回报，还想知道他们所拥有或投资公司带来的影响。提出可盈利的解决方案固然重要，但不惜一切代价优先考虑利润，然后用慈善来“修复”的理念，已不足以满足社会与消费者的期望。企业应通过引导可持续发展来解决这个问题。“‘商业向善’——企业是贡献稳定性及可持续性最具影响力的工具。”

在过去的50年里，股东至上与短期利润最大化一直主导着管理实践，企业的负外部性往往被视为“别人的问题”。令人难以置信的是，世界上200个最大的经济实体中，有157个是跨国企业，这些企业拥有着巨大的社会影响力。

麦肯锡在其最近研究中所凸显的证据表明，利益相关方商业模式在长期内更具有盈利性，也更具竞争力，并且同时优化所有利益相关方的收益。同样，研究表明，大多数环境、社会和治理绩效（ESG）基金在多个时间段内的表现都优于非ESG基金，且存活率更高。这表明， 我们完全有可能做到两全其美：同时兼顾利润、人与地球。

安德烈•霍夫曼（Andre Hoffmann）坚信，问题的根源在于企业衡量价值的方式。从历史上看，企业仅对金融资本进行了衡量与报告，而对环境与社会采用了不同的度量标准。世界需要以一种更具包容性与可持续性的方式进行衡量，即一个包括自然、社会以及人力资本的框架。

罗氏曾11年被评为道琼斯可持续发展指数（Dow Jones Sustainability Indices, DJSI）中最具可持续性的制药公司。对于安德烈来说，专注于长期的可持续发展虽然需要资金投资，但对公司整体而言是益处，而并非代价。我们需要做的是改变思维方式，树立利益相关方的责任理念。

家族企业模式有其优点和缺点，但以上例子表明，一种更好的经济发展模式是可行的。当股东、董事会及管理层治理得当，并在强大的价值观下保持一致时，企业就能推动具有深远影响的积极变革。

全世界正逐渐认识到企业需要一种更有效的方法来衡量利益相关方的价值。一场全球性运动正联合起来，以改善ESG的披露、报告以及跟踪。世界经济论坛家族企业社区已踏上了走向利益相关方主义的道路，承诺与全球商界领袖一道重建一个更好的经济社会体系。

本文作者：

叶嘉伟，家族企业社区负责人，世界经济论坛

本文原载于世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接

翻译：程杨

校对：王思雨