从“How”导向到“What”导向：第四次工业革命中的企业战术

看近代工业史我们可以知道，从第一次工业革命的发端：蒸汽机的发明以来，将近200年的时间内，电力的利用推进了大规模生产、IT自动化等不断实现产业进化。目前的工业正处于以AI、IoT技术为基础的第四次革命中，我们无法依赖以往有效的生存战术，需要考虑全新的作战模式。

在前三次工业革命为止的200年间，工业经历了从“生产”到“大规模生产”再到“高效生产”的快速演变过程。在过去的时代，工业的关键词是“生产更快、品质更高、成本更低”的“更”，即当时企业的经营模式是以改进为基础。由此企业的经营问题很明确，主要是如何改进,从“How”开始研究，如何比竞争对手更快得出正确答案。以此同时，使企业做大的常见途径也是通过不断增强企业生产能力，从而达到更高水平的、更牢固的、更大规模的运营。总而言之，当时的获胜方式是“面向明确的目的，长期坚持增强生产能力”。

然而，在第四次工业革命中，竞争的起点是能够利用AI或大数据等技术创造多大的世界观。以尖端技术实现业务的高效化、制造技术的先进化等流程的创新还处于具有连续性的演化阶段，下一阶段则是全新产品和服务的发明创造，以及全新的经营模式的构建等创新。如果坚持走既有路线，很难在这种非连续性创新的领域找到答案。在解决此阶段的经营课题时，企业需要研究将来应该面对何种业务领域的创新，需要采取何种措施，企业的目标方向是什么等。公司需要针对这些“以What开始、没有现成答案”课题的解答能力。而且如何实现其创新也不简单。许多经营者希望独立创造新的商业模式，但企业自身不可能拥有所需的全部尖端技术、大数据等。实际上最后还是会要研究“与谁建立何种合作关系”这个问题上，才可能会得到现实的答案。如何导出现实可行的答案，还会考虑到企业应该将资源投入何种领域的业务，并放弃（≠抛弃）何种领域，也就是又回到上述的“What”开始的课题上。“短期内企业需要设定自身的‘What’的定义，并为其灵活地改造组织和业务结构”——今后这种作法可能成为企业会采取的战术。

在亚洲，特别是日本，大多数的非家族企业在连续不断的发展过程中建立了自下而上的行政性决策体制。在“面向明确的目的，长期坚持增强生产能力”的情况下，这种管理体系会起到极大的推进作用。因为原则上这种企业会以保持现有的业务构成和组织结构为前提坚持持续改进。但是，在第四次工业革命中的经营环境要求企业“短时间内独立设定‘What’开始的课题，以灵活改变组织或业务的结构”的情况下，有时也需要否定现有的业务构成和组织结构，战略也需要果断地改变。这种作法不适合内部各业务部门主张自己权限的公司，因为有这种组织结构的企业可能需要许多时间磨合才能得到共识，有时还可能一直探讨但得不出结论。除非有一个人发挥主动权去坚决果断作决定，否则一直达不到“共识”。

要在第四次工业革命的竞争中获胜，就不应该一直停留在浅层的改进。企业需要考虑如何设定以“What”开始的课题，从而大胆转变战略。企业需要确保领导力，以便做出快速、勇于承担风险的决策。对于领导力、战略、运营方式、公司文化等各方面，企业应该用顽强的意志力和执行力来推进变革。

作者：

木村尚敬，董事长兼总经理，益基普管理咨询（上海）有限公司

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编辑：刘宇彤