你的商业模式是否适合第四次工业革命？

随着第四次工业革命变得越来越普遍，所有部门和所有地区的现有企业都有着好消息和坏消息。

去年我们花了很多工夫研究全球领先企业的商业模式的表现。这里的“商业模式”指的是组织为消费者创造价值并且为自己获取价值的整体、相互依存的系统。其包含价值主张、产品、资源、运作流程、收入和成本结构。

坏消息是：转变传统商业模式迫在眉睫。而好消息是：这儿有一些化整为零的方法。

本文我们将列出10点清单，包括迅速跟进关键变化的有效行为。

先更详细地了解一下我们研究得出的坏消息：

显然，改变现有商业模式并能够在超级连接世界中有效竞争的必要性从未如此强烈。但是转变人与人之间相互依赖的系统、流程和技术，优化有形和无形资产的复杂组合为消费者服务，从而在更长远的时间内以特定的方式为股东带来回报，并不是一件简单的事情。

好消息是，领导者们可以采取这10步来应对这一切。没有什么是轻而易举的，但是我们发现最后一步有助于快速追踪其他步骤的成果。

1. 你的董事会和执行团队是否完全理解数字平台商业模式的经济性？

现在的许多领导并不知道他们缺少什么知识和信息。数字平台是一种相对较新的现象，很少人有操作它们的经验。如果平台会在2030年前游走于30%的全球经济活动之间，那么每个人都应该理解它们是如何运作的，从而他们能厘清如何复制、与之竞争或是合作。是时候快速彻底地给所有的领导者进行“再教育”了。能这么做的企业少之又少。

2. 你是否制定了大胆的平台战略，并将其与企业和数字战略相结合？

一旦领导人理解了新的机遇与威胁，他们可以适当地将平台思想纳入企业发展战略中。这需要与股东认真地接触和沟通。五年前，中国企业平安保险（集团）股份有限公司宣布其不再仅仅是一家保险公司，而是一家“拥有金融服务执照的科技公司”。它执行平台战略，现在早已比原来的竞争对手们要更有价值了。

3. 你是否将至少10%的资本和资源重新分配给平台商业模式？

是时候把钱适当地投入你天天念叨的、能给所有股东带来更好的效益的商业模式里了。现在，大多数公司都在进行数字化实验和长期投资。资本再分配是将这个战略转为现实的最佳方法。

沃尔玛最近采取大胆的策略，通过大力投资收购平台企业Jet.com（美国电子零售网站，旨在提供最低售价商品）和Flipkart（印度最大电子商务零售商）。拥有一百年历史的南非出版公司南非报业（Naspers）为平台公司腾讯投资3300万美元，现在这部分股值已经超过1千亿美元。基于这些经历，它随即决定投资创建并运营自己的电子平台业务，这部分价值已经超越了原有的传统出版运营。

4. 你是否创建了新旧商业模式的协同组合？

亚马逊通过利用平台思想重新设计整个商业“系统”而变得越发强大。其业务的方方面面都相互支持、相互促进。收购美国全食超市公司不仅是加深与特定消费者的联系的新方法，还为亚马逊网络服务部门（AWS）创造了一个新的内部客户。亚马逊网络服务部门的物联网市场推动其智能家居业务的创新，这推动了其电子商务服务的需求的发展。

5. 你是否为重新构思了公司在第四次工业革命中的目标？

平台商业模式促使组织在不必在传统资产上投资的情况下为消费者服务；他们着眼于促进多方高价值互动（爱彼迎没有实体资产，脸书不开发任何内容，开发者们为苹果开发应用软件）。这改变了组织可以达成的潜在规模和速度。你是“医疗器械制造商”，还是旨在通过协调各行业参与者、搭建合理的生态系统来治愈癌症？优步的目标在于把前一种人转变为第二种。它不生产任何汽车，却与汽车生产商同台竞技。

6. 你的领导是否能接受蚕食核心业务？

让第三方来承担客户服务业务通常是不可思议的。挪威媒体公司Schibsted在网络市场上大量投资，这看上去会蚕食它的传统的分类广告业务。但与此同时，这也有助于其在全球范围内建立一个新的数字业务，其价值远超现有的本地的资产密集型商业模式。史蒂夫·乔布斯最初反对其他人为苹果手机开发应用软件。如果他当初占了上风，苹果便不会成为世界上最有价值的公司。

7. 贵公司在软件、数据和人工智能方面是否具有普遍性能力？

阿里巴巴的首席战略官曾鸣在他的新书《智能商业》中描述了该公司是如何斥巨资，通过软件、数据和机器学习来优化所有活动的：利用算法来优化每次交流，使用软件来复制人类决策，并通过应用程序编程接口（APIs）和各类标准让数据在组织内外流动。旨在促使机器进行公司大多数运营决策，从而让公司能更迅捷地适应市场需求。当然，这些领域的技能如今依旧供不应求，但是一旦采用，回报将十分丰厚。

8. 你是否创建了新的指标来指导你的业务？

公司指标往往是短期而“怀旧”的。他们关注于衡量现有的主导商业模式的成功，而非促成新的商业模式。数字平台常常需要三年才能成型，五年才能获得牵引力，八年才能达到临界质量。传统的首席财务官（和股东）并不习惯这些强大的数字化商业模型的成功驱动因素，因此理解新类型的指标显得尤为重要。

9. 你是否拥有一个真正的“双管齐下的组织”：不同的单位都专注于“优化历史”和“创造未来”，并拥有持平的权力和地位？

在最后一点的基础上，由于文化障碍、根深蒂固的组织结构和现有指标，扭转传统商业模式需要很长的时间。很少组织的领导人能将眼界、数字专业知识和杰夫·贝佐斯（亚马逊集团董事会主席兼首席执行官）般的个人能力结合起来，促进现有业务从上到下的根本性变革。现在的最佳实践不是试图抵抗人类对变化的自然抗拒，而是应该绕开它。

在对核心业务进行优化的同时，对独立的业务部门进行投资，并以新的商业模式、新的指标、新的人才来创造未来。至关重要的是，这些内容必须直接向首席执行官报告，为不是囿于老旧组织力的所谓“创新单位”里。它需要氧气、资源和权力，去呼吸，去成功。

10. 你是否利用成熟的科技型企业家人才来创建与你的业务战略相关的新的数字化企业？

最后，介绍这个不该仅放在最后的步骤，它可以从一开始就实施，也能跟着其他步骤一起施行。如果创新的定义是从拿着主意开始实行到生成效应的整个过程，其中的效应也不该是10%而是成十倍的量级，我们发现最能促进传统企业价值创造和转型的方法是通过合资的方式与成熟的技术型企业家合作，迅速抓住新兴市场机遇。

企业家不太可能想直接为现有企业工作，但是他们重视这些企业的资产（客户、现金流、知识产权和关系网）。因此，在基于股权的合资企业结构的激励下，企业家可以利用这些资产在其他人抓住新的战略相关的市场机遇之前运作起来。

如果这些方法的设计是有效的，足以降低公司风险、并实现一定程度上的管控，这将成为一种三赢：对公司来说，能减轻干扰、促进知识流动；对股东来说，能获取新价值；而对于正在探寻新的机遇的成功的科技型企业家那不断发展的关系网来说，则无需处理贪婪的风投。

作者：Simon Torrance, Factor10的合资伙伴

Felix Staeritz, Factor10的创始合伙人和首席执行官

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翻译：胡静璇

编辑：万鸿嘉

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