重新思考三句商业“套话”，助你成为优秀领导者

坚持己见或许意味着能力较强，但这永远都会是处理任何问题的最佳做法吗？为了获得相比只专注于持久赛更好的效果，应该何时选择“冲刺”？基于这些问题，沃顿商学院院长杰弗里·盖瑞（Geoffrey Garrett）重新分析了三句领导常说的“套话”。

在我为同纽约沃顿CEO学院高管谈话做准备时，想到要和他们讨论如何做好自己的工作，便担心我的建议只是一连串领导的陈词滥调。于是我想，为什么不能转变他们对于那些经久不衰的“套话”的看法呢？

以下是三条领导手册里的常见规则，你可能会因此陷入困局。而我将重新分析这些“套话”，帮你提升自己的领导力。

有魄力的领导者会“坚持己见”以应对危机，包括坚持自己的核心信念、承诺和策略，对吗？玛格丽·撒切尔（Margaret Thatcher）在20世纪80年代面对英国高居不下的失业率时，用那句“我绝不转弯”表现自己坚持的信念，这是她的荣誉勋章，也是她以信念为基础的领导力标签。

坚持己见很可贵，因为这象征着在困境中的能力、勇气和承诺，这也是为什么我们常常觉得战争中的英雄拥有这种品质。

但如果坚持己见是错误的策略呢？你需要接受与之前不同的“套话”。领导者应该像乡村音乐传奇歌手肯尼·罗杰斯（Kenny Rogers）在《赌徒》中唱的那样，“知道什么时候该跟牌，什么时候该弃牌。”世界上不存在任何一张会告诉你坚持己见在何时弊大于利的简单得分表。但在现实中，领导者迟迟不动、最终无法改变现状的例子随处可见。例如在美国内战葛底斯堡战役中战败的将军李（General Lee）、美国通用电器公司（GE）的杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt），或是思科（Cisco）的约翰·钱伯斯（John Chambers）。

“如果坚持己见是错误的策略，该怎么办呢？”

大多数领导者最终会改变做法，因为失败的英雄都不怎么英勇。但最优秀的领导者会在不祥之兆来临前就早早做出改变。对比柯达公司的失败和IBM公司的成功转变就能看出这一点。不过，怎么预料不祥之兆呢？靠判断力。毫无疑问，判断力是领导最宝贵的品质。后见之明很容易，因为好领导会做出好决定，而这也是优秀判断力的定义。

然而，判断力很难鉴别，更难培养。将判断力应用到情境中，应用到具体企业环境中最为重要。这就引出了我要讲的第二句“套话”。

据称，阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）的座右铭是“质疑一切”。对知识保持好奇心，这一点对实现人生目标、达成事业成功至关重要。同时，领导者也需要对企业的标准运行流程提出疑问：我们为什么要这么做？还有更好的方法吗？我们为什么不改变？我们应该如何改变？

毫无疑问，领导者的质疑精神是企业无比宝贵的财富。“我们为什么要这样做”的答案绝不是“因为我们这样做过”。

领导者必须质疑一切……在心里存疑。就领导方式而言，问别人太多问题的确很冒险。向准小说家们提的建议是：“呈现，但不讲述。”好的小说呈现内容，而好的非小说类作品讲述内容。我给领导者的建议与此相似：“聆听，但不询问。”或者以更好的方式，“质疑一切，但不质疑所有人。”

作为领导者，把问题问出口存在两方面的问题。一方面，会使其他人有所防备。质疑总是暗含着批评，至少被质疑的人会这么想。尤其在发出疑问的人是老板时，受质疑者就更容易这么想——毕竟，只要老板们担心事情出错，不就只会问问题嘛？另一方面，领导者在提出质疑时，提的问题通常会被视为引导性问题。如果领导者提问，被提问者总会觉得领导已经有了好点子——但事实上可能并没有。

如何打破质疑一切但不质疑所有人的僵局呢？积极聆听是每个领导者私人工具箱里关键的一部分。领导者还需要倡导一种使每个人都感到舒服自信、被支持和鼓励畅所欲言的企业文化。

领导者还需要深思熟虑，因为他们的行为会对会议的成功与否产生重要影响。主持会议时，要用近期目标帮你理清会议事项，然后跳出条条框框。营造一个让大家各抒己见的氛围，不管他们的观点有多“离谱”，都应在这之后再回到重要阶段，归纳会议的要点，规划企业下一步的行动。

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持续评估什么时候该跟牌，什么时候该弃牌，质疑一切而不质疑所有人，这很难做到。一位资历较深的沃顿同事总提醒我：人们都喜欢进步，但没有人愿意改变。这就是领导力难以把握的原因。

改变意味着权力分配的变化，而最大的改变通常是企业文化的改变，这需要花费一定时间，因此领导者目光要长远。自然而然引出最后一句“套话”：“领导力不是最后冲刺，而是一场马拉松。”然而，领导者必须有“持久赛”的意识，领导力的日常体现依旧是：每天都是一场冲刺。

冲刺意味着在一段时间内尽你所能集中精力。我觉得会议需要这种状态。如果你是一位领导者，你主持的每一场会议对在场的人来说都有可能是那一周或那个月里最重要的一场会议。若你把控时间，保存精力和注意力，把每一场会都仅仅当作马拉松的一公里来对待，其他人会感受得到——他们会觉得这场会议无足轻重。我认为这与我的个人生产力也息息相关。若没有竭尽所能，我会为自己的表现不佳而难过，而这只会加剧问题的严重性。

领导者需要随时“在线”，尽己所能。这才叫冲刺。不过怎样才能在冲刺中表现出色呢？若你如疾风般跑过篮球场——冲到一边，迅速调转方向，再冲到另一边，循环往复——几轮冲刺之后，战斗力急剧下降。这倒有助于塑形，但不利于之后的冲刺，因为之后你只能爬过球场了。

这就是为什么要限制外科医生在手术室的时间或飞行员在座舱内的时间。作为一个领导者，没有人会约束你的工作时间。但以上道理同样适用。

因此，我要改写最后一句“套话”：“领导力不是一场马拉松，而是一系列冲刺。”为了在每一次冲刺中都有最佳表现，你需要时间恢复精力。要成为最优秀的领导者，你需要时间充电。一旦透支，不仅对你自己不利，也对企业不利。如果你是老板，没人会告诉你什么时候该停下来休息，也没有人会告诉你怎样照顾自己。但充分了解自己，知道什么时候该休息，如何为自己充电，才是成功领导者的关键。

作者：Knowledge@Wharton

以上内容仅代表作者个人观点。

本文由世界经济论坛经宾夕法尼亚大学沃顿商学院网上调查和商业分析期刊《沃顿知识在线》（Knowledge@Wharton）授权重新出版，转载请注明来源并附上原文链接。

责编：万鸿嘉

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