传统上,将雇员和雇主绑定在一起的“心理连接”已经慢慢消失。今天的许多劳动者,都经历了经济衰退和大规模裁员的痛苦,他们已不再像十年前那样对自己的组织有着强烈的忠诚感和承诺感。跳槽已经成为一种“新常态”,预计千禧一代的员工将在其职业生涯中,更换15到20份工作。1

同时,中层管理者传统意义上作为从上到下的沟通渠道,也已经被“架空”。因此,面对着这两种趋势,领导人努力让员工拥抱变革,也就不显得奇怪了。比起主动适应组织变革要求,员工们更有可能对变革采取消极抵抗的态度,从而破坏公司整体的努力,甚至在组织内传播这种消极态度。他们也可以简单地认为不值得冒险参与这种转型,不如在其他地方寻找下一个机会。

为了克服这些问题,转型中的公司要花更多的时间和精力来改变员工的思维和行为模式,这比以往任何时候都重要。大约是在15年前,我们提出了协同工作的四个“关键行动”,支持这样的变革举措。它们是:促进理解和信念通过官方机制加强变化培养人才和技能,以及塑造新的角色。新的研究已经强调了这四个“关键行动”的重要性。(想更多地了解这项研究及其支持的“影响模型”,请阅读这篇文章“The four building blocks of change”)

现在,管理人员面临的挑战是,他们必须学会以一种全新的、富有想象力的方式来应用这个变革“模型”。这在我们第一次发表研究结果时是完全不可能的(那时的世界与现在相比大不相同)。让我们回到2003年,苹果还没有发布iPhone,Facebook还未上线,更别提Chatter、Twitter或者Yammer了。幸运的千禧一代们,仍在大学校园里梦想着自己未来能够成功建立起Box或者Instagram这样的公司。Uber还仅仅是一个德语单词,我们在Blobkbuster上租电影来看,开着悍马,读着纸质版的《新闻周刊》。

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在大变革的背景下,现代职场的两个关键特征显得尤为重要。一是越来越先进的技术和数字平台,包括移动网络连接和社交媒体,它们释放了新的可能性,并带来深远影响。二是新一代的千禧员工们。虽说他们都会附和同事们的观点(详见文章“Millennials: Burden, blessing, or both?”),但至少在表面上,他们有不同于老一辈员工的需求和应对变化的方式。千禧一代员工的态度在某些方面反映了其作为劳动力的群体特征。面对这些相互联系的机遇和挑战,在现代社会如何赢得人心,成为了一个大问题。

新工具的影响

数字技术的进步可以促进人们的相互理解并强化信念,从而帮助员工更好地参与公司转型,并发挥自身作用。举例来说,数字通信技术的进步使沟通的个性化变得更加容易,使它们能够满足不同个体的需要,并直接向一线员工提供信息。我们把这种个性化的通信手段当成理所当然,但它们却在这些变化中起着极其重要的作用:它们有助于防止CEO想传递的信息在经过中级管理层时发生信息的“错位”和“丢失”。例如,一家全球制药公司实施了一项重大的变革计划,而它使用了内部社交媒体平台,以这种方式在不同的用户群体中分享不同的信息,并确保了信息的“相关性”和“信息对等”。

技术也可以帮助定位变革中的障碍,比如对自己能力或知识的过度自信。想想流行的Fitbit和其他运动追踪器:这些小型设备提供精确的甚至出人意料的个体活动记录,揭露运动的真相,并让用户对自己的表现负责。Rapid-fire在线投票软件,让把控一个组织的“脉搏”变得相对容易,能够充分了解从高级管理人员到各级员工对于公司前景的不同想法。基于“麦肯锡组织健康指数”的研究表明,管理层经常高估其对员工的影响(想了解更多相关信息,详见“Why frontline workers are disengaged”)。

更加有利的是,领导层可以使用技术手段来“庆祝”员工们的技能提升。例如,数字工具让组织能够以一种创造性的方式,来显示公司在提高员工表现上所付出的努力(采用新的软件或参加培训项目)。通过在Chatter和Yammer上展示“公司内部网络”的成功,展示员工们的培训证书及“成就徽章”,组织可以向员工灌输一种控制感和竞争感,促进个人和团队的提升与改进。

社交平台不仅是沟通工具,也是培养技能和社会意识的工具。他们提供了一种高级的分析工具,有助于强化员工的团队角色,并形成一种影响力的“势头”。在过去的几年里,我们已经看到越来越多的公司开始使用社交网络平台(和类似的技术)来分析并帮助他们找出隐含的影响因素:员工的态度会帮助其赢得同事的尊重,员工的角色会成为整个企业转型成功与否的关键。通过这种方式,大型制造商跨区域、功能和角色,确定了几十个重点影响因素,成功获取了员工的支持,以传达公司想做出的改变。与此同时,公司还培育了员工角色所需的心态和行为,并向内部怀疑宣战。2

新雇员,新挑战

事实上,集群的力量可能是最有影响力的。如今的数字世界万物互联,提供了比以往任何时候更多的机会,能够分享信息,分享其他人思考与行为的方式。千禧一代通常会从拥有众多支持者的Instagram、Snapchat、Yelp或twitterati账号中寻找讯息。社交媒体用户可以“购买追随者”这点并不奇怪,因为这样能够推动个人或品牌走向普及与流行。千禧一代的劳动者,有时会被描述为“全球性超级互联”的群体,他们对“集群”信念持开放态度,他们期望与每个人实时沟通,而不仅仅是高层管理者。

能够刺激行动的“潜在技术革新”,对未来变革是很好的“催化剂”,今天的员工们对公司的变革和未来感到越来越多的怀疑。一个放之四海皆准的“变革故事”在以前可能有用,但现在却很难缓解员工们的怀疑。要改变人们的想法,这个“故事”必须是个性化的,对听者或读者的单独适用且富有意义。这对今天的年轻雇员来说尤其如此。近年来,公司的应聘者是成百上千充满潜力的千禧一代,在很多情况下,他们决定自己去留的依据,都是自己在公司内寻找意义和目的的能力。

不过,新技术所带来的“透明度”,也可以是一把双刃剑。当今世界上,Glassdoor这样的网站致力于公开以往“神秘化”的员工工资,同时也提升了员工的流动率。这使得员工们,在对公司的前进方向不满意,或认为自己没有获得公平待遇时,能够比以往任何时候都更容易做出判断或者决定。要记住,一些二十几岁的人,还能回忆起自己的父母由于公司削减成本而遭受的不公待遇,许多公司都不喜欢老员工。那些想要赢得员工青睐的组织,需要付出行动来“中和”员工待遇差距以消除担忧心理,这才是真正重要的事情。对一些员工来说,工作中额外的灵活性和远程工作可能比高薪水更加诱人。指导公司重大变革的领导者们,应该在他们的决策中,好好考虑组织机制变革的所有可能性。

最后,不要忽视技能培训在培养年轻一代时所起的作用;千禧一代的员工作为年轻人,特别渴望提升自我的机会。之前提到的麦肯锡研究报告发现,千禧一代中的许多人渴望提升自我的机会,愿意参与各种学习项目(从创业挑战到更传统的轮岗项目)。在过去的几年中,各个组织已经开始接受这种想法,一些公司正在探索“教育折扣”作为员工福利的可能性。例如,星巴克的“大学成就计划”,正在为亚利桑那州立大学的兼职、全职员工支付学费。其他组织,如Anthem和菲亚特克莱斯勒汽车,也推出了类似的项目。

千禧一代的员工们,对于各大组织和公司来说似乎是一项挑战。然而,他们对于工作的渴望:不同的角色定位,工资之外的工作意义,在一个越来越透明世界的公平待遇,先进技能的培育等等,却是今天不分年龄、行业、国别的工作者们共通的追求。如果领导者们能够了解不断变化的劳动力特征、使用先进的数字化工具、协调把握组织变革“基石”,那他们应该也能够很好地排除困扰,并激励这些员工。


作者:Bill Schaninger 是麦肯锡公司总监, Tessa Basford是麦肯锡公司职业发展经理。

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翻译:达沃斯博客翻译小组——陈达铿

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