在后疫情时代，转型商业模式是为企业、客户和社会释放新价值的关键。
目前只有少数企业正在进行商业模式转型。其他企业则仅通过自动化、流程或运营模式的调整获得有限收益。
更具包容性的商业模式转型正证明其更具韧性。
新冠疫情引发了有史以来规模最大、速度最快的人类行为变革。由于几乎每个组织都已在推进数字化，这一变化加速了企业对数字技术的采纳。
2020年第二季度，云IT基础设施投资增长了35%（同比）。受疫情影响，视频通信和居家办公应用需求广泛增长，IT基础设施的商业价值十分明确，甚至能够说服最为审慎的首席财务官。
但过度夸大对现有业务进行技术数字化的作用，可能会让我们产生自满情绪。我们的未来需要更具活力的变革，而不仅仅是把数字技术应用于做我们一直在做的事情，只是做得更快、更便宜。如果变革幅度过小，组织就有可能只是将过去数字化，而非为未来创新和转型。
尽管转折点即将到来，许多既有企业仍以昨日的逻辑构建商业模式；它们可能依赖那些仅停留在表面的改进。80%的高管认为其商业模式面临风险；而在成功完成数字化转型的企业中，60%表示它们已转型为新的商业模式。为了不让危机白白浪费，我们需要挑战关于如何创造、交付和获取价值的基本假设。
机遇一：转型为新的商业模式，超越当前的效率提升
我们的分析显示，在全球250个数字化项目中，大多数企业仍然专注于流程自动化和效率提升。换言之，它们只是让现有流程更加数字化，例如用电子文档流程取代纸质流程。令人欣慰的是，越来越多的项目可被归类为流程再造，即在重新实施现有流程之前，先对其提出挑战并加以检验。以预测性维护取代传统的维修更换流程，就属于这一类。
然而，只有少数组织对运营模式进行了转型，这意味着数字技术已成为组织价值创造架构的重要组成部分。一个例子是阿迪达斯集团所谓的“Speedfactory”模式，该模式整合了当今正在重塑供应链的多种趋势，包括3D打印、大规模定制、近岸采购以及运营的数字化。同样，一家银行若设立枢纽，为其他银行提供金融服务，或将这些服务嵌入企业流程之中，也可被归类为运营模式转型。
最后，只有少数企业以商业模式转型的形式推动数字化转型。例如，微软已从以Windows为基础的软件产品公司转变为云平台公司，其业务跨越多种技术，并与LinkedIn和GitHub等合作伙伴和生态系统实现整合。2015年至2020年间，其股价几乎翻了两番，收入增长了65%，并从一次性授权收入转向了持续的订阅收入。
正如我们所见，对现有商业模式进行数字化，与朝向新商业模式的数字化转型之间存在重要差异。流程自动化、再造以及运营模式变革通常可在工程部门内部局部完成，而商业模式转型则贯穿各个部门和业务职能。它需要新的领导层以及董事会的支持，随后才能成为以协调一致的方式系统推动数字化转型的高效杠杆。
对于希望实施此类转型的企业，世界经济论坛开发了一套工具，帮助高管采用契合自身目标的数字化商业模式。
机遇二：在危机时期增强商业模式的韧性
商业模式是一种独特的逻辑，它规定了组织如何在后端创造价值、在前端向客户和其他利益相关方交付价值，并通过变现机制获取价值。
在新冠疫情危机期间，并非所有商业模式受到的冲击都相同。影响这一结果的首要因素是企业所处的行业。
表现突出的行业是医疗保健，罗氏和西门子医疗等企业是检测试剂盒和床旁检测设备的主要供应商。电子商务企业（如亚马逊）的兴起，带动了物流企业（如UPS、联邦快递和DHL）的需求增长。云基础设施企业（如亚马逊网络服务）以及流媒体企业（如Netflix）因封锁措施而获得推动，从中受益。
与之形成鲜明对比的是那些受到严重冲击的落后行业，例如旅游业、航空公司、游轮运营商和酒店。即便是以佣金模式经营住宿业务的爱彼迎，也不得不裁减1900名员工。赫兹汽车租赁和Vapiano餐厅申请了美国《破产法》第11章。经济放缓和出行减少也给石油和天然气行业造成了严重打击。
第二个因素是商业模式的韧性。我们可以沿两个维度对商业模式进行分类，由此形成四种类型：产品型、项目型、平台型和解决方案型。在同一行业中，包容性较高的商业模式类型整体表现更好，因为平均而言，它们在疫情期间展现出更高的韧性。
当产品或服务的综合性和/或商业交易的黏性得到增强时，即可提高包容性，而这可以通过平台或解决方案型商业模式实现。这意味着，从交易彼此高度独立、通常为实体形态的单一产品，转向提供综合且一体化、并伴随持续交易的产品或服务。
随着包容性水平的提高，我们普遍观察到韧性也随之增强。产品或服务的广度和深度越大，围绕客户形成的生态系统越庞大，所集成的增值服务越多（例如免费配送、独家内容），客户更换供应商的理由就越少。此外，订阅制变现模式会提高客户与同一供应商保持长期合作关系的可能性，并且往往会带来一系列连续交易。
机遇三：改变所在行业的竞争规则
某些行业表明，领先企业如何通过提升商业模式的包容性，积极影响企业的韧性。
零售业：非包容性、以产品为中心的零售商在消费者突然转向减少实体店购物的情况下受到严重冲击，并不得不永久关闭门店，例如J.C. Penney、Neiman Marcus和Galeria。
相比之下，凭借包容性模式的数字平台成为了赢家。亚马逊实现了历史上最高的利润，且第二季度营收增长了40%。“线上下单、门店自取”服务则帮助较小的零售商在一定程度上提升了包容性，并避免了因低效的送货上门运营而造成的资金浪费。
制造业：传统制造商面临需求、生产和供应链方面的下行压力，尤其是在大量现场工作无法远程完成的情况下。与此同时，新冠疫情正在加速传统生产商向更加数字化、更具韧性的生产和物流方式转型，其特征包括更强的互联互通、先进分析、自动化以及先进制造技术。
能够在其平台上提供增值服务的企业，可以依靠持续的收入来源，例如西门子。同样的道理也适用于包容性的物联网（IoT）平台，如Microsoft Azure或AWS IoT平台，它们的模式具有韧性。
金融服务业：在社交距离扩大和利率接近零的环境下，零售银行业务正在萎缩，德意志银行关闭其国内市场每五家网点中的一家便是明证。相比之下，包容性平台已证明了其韧性。中国保险集团平安已转型为综合性金融服务公司和平台型企业，整合医疗、汽车、房地产和智慧城市等服务。此外，提供整体解决方案的家族办公室，在资本市场波动时期也表现出韧性。
体育与健身：虽然新冠疫情迫使许多健身工作室企业申请美国《破产法》第11章（如Town Sports International、24 Hour Fitness），但线上健身课程却大受欢迎。Peloton凭借其健身平台模式展现了韧性，第一季度销售额增长66%，互联健身订阅用户总数超过866,100人，较去年增长94%。Apple推出了Fitness+订阅服务，作为Apple生态系统的一部分，为Apple Watch提供个性化健身训练。
专业服务业：咨询公司以项目为核心的商业模式，原本被认为会有大量顾问“待岗”。然而，在危机时期，它们得以依托长期建立的客户关系，如今已能远程交付大部分项目。部分咨询公司甚至将其项目知识“产品化”，积累了知识产权，并转向平台型商业模式，例如Infosys。因此，商业模式转型被证明是推动数字化转型的有效杠杆。
正如我们所见，定制化本身并不会直接提升韧性，但它能带来重要的额外韧性。增加定制化意味着从标准化、套餐化和自动化的产品或服务，转向由企业与客户共同打造的个性化产品或服务。由此形成的更紧密的供需纽带，以及特定领域知识的积累，将在危机时期增强韧性。
世界经济论坛正在采取哪些措施，以应对新冠疫情带来的新兴风险？
结论
新冠疫情危机将扩大赢家与输家之间的差距。被动式管理算不上战略领导，希望也不是商业模式。现在正是重塑的时候。
每个组织都需要以软件和数据驱动的方式实现数字化。但并非所有事物都将数字化。这并非非此即彼的选择。有效的新商业模式需要实现适当平衡，并融合数字世界、物理世界与人类世界。
精明的领导者会确保约30%至40%的转型举措聚焦于新商业模式，并理想地推动新的原生数字收入来源。在一个充满颠覆的世界中，他们投资于战略韧性，并专注于具有包容性的商业模式——即全面且具黏性的商业模式，例如平台和解决方案。
这些举措虽具挑战，但将带来丰厚的回报，为各利益相关方开辟更广阔的长期价值创造机遇为所有利益相关方。彼得·德鲁克的一句话作为结语：“动荡中最大的危险并非动荡本身，而是以昨日的逻辑行事。”
Carsten Linz是《Radical Business Model Transformation》的作者。
