汽车行业需要实现数字化。
制造商通过拥抱工业4.0，将提升效率和生产力。
汽车制造商和下游供应商需要实施变革管理战略。
汽车企业在企业系统上投入了近一个世纪的巨额资金。现在是时候让它们跟上工业4.0数字革命的步伐了。更重要的是，这对它们的生存至关重要。
原始设备制造商（OEM），尤其是一级制造商，必须开始认识到自身责任，支持其下游供应商成为熟练掌握工业4.0的企业。
当今的数字化转型需要彻底的文化转变，汽车制造商和汽车零部件供应商需要投资于能够重新调整整个供应链的变革管理战略。
2020年1月，通用汽车宣布向其底特律-哈姆特拉姆克组装工厂投资22亿美元，该工厂此后更名为零号工厂（零碰撞、零排放、零拥堵）。
这只是一个开端；其目标是生产多种全电动卡车和SUV。然而，疫情本应给整个行业敲响更为警醒的警钟，但目前看来似乎并非如此。
支撑工业4.0的原始计算能力和基础技术包括人工智能和大数据、物联网（IoT）、云计算、增强现实和虚拟现实、先进机器人技术、3D打印和网络安全。
汽车制造商和下游供应商可以实施的变革管理战略包括小规模、类似期权的投入，以及具有实现巨大回报潜力的适度投资。
Noel Nevshehir
沿着这一路径前行的制造商将获得效率和生产力的提升、产品质量和流程的改善、运营成本的降低、供应链可见性的增强、创新的加速，以及新产品、服务和技术更快进入市场。
拥抱这项技术也将彻底改变劳动力在经济中所扮演的角色。
不劳则无获
面对新的现实，对企业进行创造性破坏可能是痛苦的。但这是完全必要的，尤其考虑到当今技术的生命周期越来越短，且其发展愈发复杂、精密并呈指数级增长。
历史证明，采用新技术和新流程能带来长期收益，而这些收益远远超过最初的障碍。汽车制造商和下游供应商可以实施的变革管理战略包括小规模、类似期权的投入，以及具有实现巨大回报潜力的适度投资。
不过，变革需要循序渐进地推进，而非一次性大量涌入。如此一来，人员和系统便能逐步吸收新技术，并接受新的工作方式，而不会因复杂性而不堪重负。一旦企业实现投资回报，便可逐步整合更多技术和流程。
面向汽车供应商的3D打印机
这一方法成功运作的一个例子是Automation Alley的DIAMOnD项目，该项目已向奥克兰县和马科姆县（密歇根州东南部地区，聚集了各种规模和成熟度的汽车供应商）的制造商分发了300台3D打印机。
DIAMOnD项目打造了全球规模最大的独立分布式3D打印网络，该网络基于区块链技术平台运行，旨在应对企业迫切转向工业4.0的需求。
参与其中的一家企业是位于密歇根州罗切斯特山的Air & Liquid Systems——一家拥有40名员工、年营收2000万美元的二级汽车供应商——该公司正使用其3D打印机打印一个此前由不锈钢制成、成本为100美元的零件。如今，用碳纤维制造该零件的成本仅为1美元。
他们的打印机被放置在工程师附近，以激发他们对还能制造什么的好奇心，从而改变他们对生产及业务的思考方式。对于公司首席执行官Jim Miller而言，看到将新技术融入制造的文化转变令人振奋，这为该组织迈向工业4.0的征程带来了发展优势。
同样，密歇根州谢尔比镇的Tucker Induction System公司的Josh Tucker对其公司能够迅速生产出经受住拉力、高温及现实场景中其他各种作用力的3D打印零件感到惊讶。
该公司是一家拥有17名员工、年营收300万美元的三级汽车供应商。他们目前正在3D打印一些此前采用减材制造方法生产的零件，同时也利用3D打印开发全新的解决方案。“这项技术不仅限于原型制作。你可以真正打印出零件并将其投入实际应用，”Tucker说。
人们希望，技术的快速发展将促使部分制造业回流美国。
Noel Nevshehir
投资数字技术以升级或增强传统系统（如上述3D打印案例），不仅有利于提高效率和降低成本，也有利于增强供应链韧性。
供应链的益处
我们已经看到，贸易争端、COVID-19疫情及其他不可预见的情况，导致汽车制造商在稀土材料、半导体和个人防护装备等领域出现供应瓶颈。它逆转了部分全球化的成果，同时加速了生产的内迁。
美国需要数年时间，才能重建国内的供应商生态系统，以及在离岸生产趋势中被掏空的技术工人网络。人们希望，技术的快速发展将促使部分制造业回流美国，并创造大量收入丰厚的本地就业岗位。
这对世界经济的影响同样十分深远。据ING称，仅3D打印一项，预计到2040年就将使全球贸易流量减少40%。
是本土化还是多元化？
《经济学人》的一篇近期文章 指出，“使供应链更具韧性的途径不是将其本土化（这会集中风险并丧失规模经济），而是将其多元化。”这一点在汽车企业中尤为适用，因为这些企业必须在其销售市场所在国生产。尽管如此，这一观点可能也暗示了一些盲点，即自然灾害、疾病和贸易战在多大程度上扰乱了供应链。
不可否认的是，制造商迫切需要采用其竞争对手已在工厂中部署的新兴技术。
疫情为具有前瞻性的商业领袖提供了所需的“弹药”，使其能够在外部强加的特殊情况下，从内部推动变革。
的确，许多企业在疫情危机期间，以14个月的时间将其数字化转型推进了五年——这一积极面在2019年底仅仅还是一个愿景。就汽车行业及其最大的供应商而言，它们需要引领更广泛的供应链，实现向工业4.0的持续转型，尽管疫情及其带来的紧迫性正开始消退。
