沃顿商学院的乔治·戴和保罗·舒梅克探讨了支撑组织警觉性的三项关键原则。
他们以Adobe为案例研究，探讨了如何应对数字技术的不确定性，使组织能够以战略性的方式行动。
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几乎每个领导团队迟早都会错过一个关键信号，而他们本可以、也本应察觉。过去，这些被错过的预警可能发展得足够缓慢，使反应迟缓的组织有时间重整旗鼓并做出回应。但如今的环境是数字动荡的环境，变化更快、更加无常，也更难预测。这种不稳定与波动的状况要求更快的速度、对不确定性的娴熟管理，往往还需要变革性的商业模式，同时对迟缓的反应施以严厉惩罚。
为了成功应对这种持续不断的剧变，企业必须变得更加警觉，以便更早地发现风险或机遇，并更快地采取行动。[i]警觉性远不止是某个人的高度警惕；它的特征在于集体的好奇心、坦诚，以及愿意着眼长远的意愿，而这一特质必须在整个企业中加以培育。最重要的是，警觉性使企业能够预见威胁，比对手更早识别机遇，并在时机成熟时采取行动。警觉型组织善于运用市场试探和实验，然后小规模下注，以探索新兴市场或技术。通过这样做，它们创造了易于收回或按需扩大的灵活选择，使其在不确定性的迷雾散去时占得先机。若缺乏这种灵活性，企业就只能被动应对事件的发展，其机动的自由也将大幅丧失。
Adobe的数字化豪赌
到2009年时，Adobe的图像编辑程序Photoshop已广受欢迎，以至于其名称成为了一个动词，与施乐（Xerox）和谷歌等少数精英品牌并列。然而，其增长前景仍然黯淡，而智能手机的普及很快使每个人都能成为自己的照片编辑者。云计算存储成本预计每年大幅下降，降幅可达40%至50%，这一趋势已迫在眉睫。Adobe清楚地察觉到了这一新兴威胁，因为谷歌、甲骨文、IBM或微软等财力雄厚的竞争对手，很可能利用这一新兴的数字能力进入其市场。
Adobe的领导层迅速行动，将云端带来的威胁重新定义为一个机遇，设想一种结合台式机与移动端的新创作流程，以提供新的功能。2011年11月，公司从销售光盘装盒软件（用户购买的是某一版本程序的永久许可）转向每月50美元的云端订阅服务。[ii]Adobe最忠实的客户对向软件即服务模式的转变深感愤怒，他们不愿租用而非拥有软件，也不愿将内容存储在云端。[iii]但公司仍然坚持推进，并于2013年5月直接停止为其盒装软件提供升级；此后的创新只能通过云端获得。
Adobe精心策划的这一豪赌获得了丰厚回报：其营收在2011年至2019年间增长一倍有余，达到111.7亿美元；净利润则从8.32亿美元增至29.51亿美元，增长两倍有余。那么，Adobe是如何展现如此富有远见的警觉性，并在潜在竞争对手之前抓住这一新兴机遇的呢？
警觉性远不止是某个人的高度警惕；它的特征在于集体的好奇心、坦诚，以及愿意着眼长远的意愿，而这一特质必须在整个企业中加以培育。
像Adobe这样的警觉型企业遵循三项应对数字动荡的原则。第一，它们将注意力集中于其运行轨道中最关键、最活跃的部分。第二，它们在整个组织中灌输一种审慎的紧迫感。最后，它们培养所需的一系列技能，以变得更加敏捷。综合来看，这三项原则能够克服那种只关注眼前任务的、破坏性的孤立思维。践行这些原则的领导者会以更长远的眼光看待问题，从而能更早地看到未来。
数字技术如何加剧动荡
数字技术正在改变我们处理信息、学习、做决策和互动的方式。若以戈登·摩尔（Gordon Moore）1965年发表的论文[iv]中关于计算趋势的论述为起点，数字、计算和通信领域的革命已持续50多年，性能累计提升了约十亿倍。这些进步带来的数字制造领域的显著改善，只是其中一个例子。[v]如今的3D增材打印机标志着一种强大转变的开端，即数据可以转化为实物，从食品、家具到高尔夫球杆皆可。几乎任何东西的超本地化生产，有朝一日或将克服脆弱的全球供应链所带来的限制。
图一展示了数字技术相互交织的特性，表明其可能的组合几乎无穷无尽。外圈所示的八项数字技术仅作示例，它们既可以是其他数字进步的来源和产物，从而催生更多能力。
这些新的数字能力本身得益于计算机系统性能的惊人进步，包括处理、存储、通信和数据分析，如图1内圈所示。例如，人工智能（指一组能够从环境中学习并自主采取行动的智能技术）得益于神经网络和硅基技术的快速进步、海量数据中心的存储聚合，以及众多其他相互促进的进步。[vi]
这些数字技术的组合通常是复杂且非线性的。当它们被应用时，往往会出现出乎意料的相互作用，既可能是好的，也可能是坏的。同样，一项看似既不可行也无商业价值的技术，可能在时机成熟时突然崛起，令现有企业措手不及。例如，当Nest Labs推出一款时尚的联网设备时，霍尼韦尔（Honeywell）毫无察觉，该设备让忙碌的通勤者可以远程确保他们到家时房子已经温暖明亮。Nest多年来一直在暗中致力于这种技术融合，常常避开竞争对手的窥探。尽管经历了漫长的孕育期，一些数字技术一旦各方条件齐备，便能引发非常迅速的变革。霍尼韦尔最终追上了Nest，但因错过了时机而损失了三年。
没有任何单一技术会独自制造动荡。相反，动荡源于多项相互促进的技术同时走向成熟并彼此交汇，它们带来了成本的急剧下降、新功能以及可供其应用的共享平台。相关市场的动荡因这些过程的不可预测性而加剧。生物识别技术就是这样一个交汇点，即利用虹膜扫描，以及面部、声音和指纹识别，以安全地验证个人身份。这些系统得益于移动技术（配备指纹扫描或面部识别功能的智能手机）、人工智能（用于学习行为模式）以及物联网（嵌入日常物品中的各类计算设备）的进步。这些创造性的组合为更先进的生物识别应用铺平了道路，其应用范围从旅客身份认证、医疗数据追踪，到对进入体育场馆和剧院的人员进行安检。
Adobe的领导层迅速行动，将云端带来的威胁重新定义为一个机遇，设想一种结合台式机与移动端的新创作流程，以提供新的功能。
数字技术的创造性组合，借助看似无关的行业的专业知识，也能激发创新。当Callaway开始设计其最新系列高尔夫球杆时，它结合了人工智能、机器学习和计算机化制造技术，以生成最佳的产品设计。[vii]此前，设计师只能从精心制作的设计中试制五至七支实体样杆，而数字技术使他们能够创建15000个虚拟原型。随后，一种算法根据平衡性、球速和飞行轨迹等性能参数，同时符合美国高尔夫协会的规定，帮助选出最佳设计。最终成果是一款屡获殊荣的设计，名为Epic Flash，它帮助许多业余球员打出了更远的球程。
算法化设计可能也会改变其他行业，使人们能够根据用户设定的性能目标、材料、预算限制和审美要求，快速测试大量设计方案。它还意味着，从家具到汽车等各类产品都有可能实现超个性化设计，并且如同定制服装一样便捷地订制。警觉型企业将走在此类市场的前沿。然而，它们仍须保持警惕，以免其虚拟设计脱离客户需求，也防止设计师沦为不透明数字流程的看守者。
大多数领导团队都意识到，他们正身处数字动荡之中。然而，他们也对关于即将来临的颠覆的泛泛警告感到厌倦，并疑惑：“好吧，但我们应该怎么应对？”泛泛的警告无助于他们预见，在以下情况下，拐角处可能出现的变化：
数字平台助力新的全球参与者意外崛起。中国在移动支付处理方面已具有相当大的领先优势（约为美国的50倍）。在短短十五年间，中国入围《财富》全球500强的企业数量增长了二十多倍。
市场边界正在模糊并消融。“金融科技”，即金融技术，不仅正在改变客户进行交易和获取贷款的方式，也改变着货币本身的性质。一些国家（如百慕大和瑞士）及一些企业正大举押注基于区块链技术的加密货币，这些货币使电子价值交换去中心化，并可能加速现金的淘汰。商业生态系统正变得更加复杂，也更难驾驭。本周的竞争对手，下周可能成为供应商、客户或合作伙伴，甚至三者兼具。尽管苹果与三星在手机市场上竞争激烈，苹果同时却依赖三星供应关键的手机零部件。
变化的步伐持续加快，传统的层级式组织越来越难以跟上。短短两年间，中国视频应用TikTok（支持短音乐视频的创作、分享与发现）便成为下载量最高的移动应用之一，仅次于Facebook。
与此同时，组织还需应对利益相关方和客户需求的持续变化、竞争对手的战略、人才及其他资源的可获得性，以及政治和监管环境的不断变化。
由于数字进步的不确定性，我们对未来的设想可能建立在未经检验且具有误导性的假设之上。例如，社交媒体平台的迅速普及，便轻易掩盖了隐私问题。直到2018年剑桥分析（Cambridge Analytica）丑闻爆发（据披露，Facebook在未经用户许可或不知情的情况下共享了用户资料），人们才意识到，他们的私密数字数据正以他们从未想到的方式被传递。正如Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）后来承认的那样：“我们发现得太慢，行动也太慢。这是我们的责任。”[viii]
具有讽刺意味的是，Facebook或谷歌等数字创新者和数据巨头，自身却未能对更广泛的社会问题或消费者反应保持警觉。企业若认为某项能改善其服务或产品的进步必然会令客户满意，可能会陷入危险。Facebook、谷歌的搜索引擎以及Intuit旗下的Quicken，都通过易用、节省时间、降低风险和提高生产力，为客户创造了价值。但此类技术可能带来意想不到的后果或盲点。谷歌眼镜（Google Glass）便遇到了此类问题：它推出的眼镜在一个镜片内置了计算机显示屏，使佩戴者能够通过自然语言语音指令与互联网进行交互。尽管这款产品被誉为技术上的杰作，但它缺乏风格与时尚感，并引发了对可能侵犯隐私的担忧。警觉型企业会广泛开展实验，因为它们对市场、技术、产品、监管或社会对数字创新的反应中所存在的不确定性保持着敏感。它们从试点项目中尽可能多地学习，只有在时机成熟时才全面投入。
黑客攻击与网络安全漏洞对数字创新者构成的风险日益增加，既直接威胁其自身，也通过其企业生态系统中的薄弱环节间接威胁。例如，万事达（Mastercard）和Visa都曾通过其支付处理商Heartland Payment Systems遭到黑客攻击，该公司每月为数千家商户处理约1亿笔交易。此次攻击由俄罗斯支持的间谍软件实施，导致1.34亿个信用卡号码被盗。此类危险加剧了既有的动荡。由于数字技术不仅相互作用，还与外部力量相互作用，它们的交汇难以把握时机或预测。我们只能提出一些可能的预期。
市场边界正在模糊并消融……本周的竞争对手，下周可能成为供应商、客户或合作伙伴，甚至三者兼具。
对企业是祸还是福？
由于数字技术可以无穷组合，它们是一把双刃剑。一方面，它们迫使领导者在海量信息（其中大部分无关紧要）中艰难筛选，以发现关键迹象。正如Nate Silver所指出的：“信息已不再稀缺……但其中真正有用的极少，因为无用的数据会分散我们对真相的注意。”[ix]Target、AOL以及多家信用评分公司所遭遇的网络安全漏洞，因其之前大量的误报而变得更加严重。那个男孩此前已经喊过狼来了。当黑客找到入侵整个系统并窃取敏感客户数据的方法时，误导性预警的泛滥已使一线计算机分析人员陷入危险的麻痹状态。
数字技术的进步也可能无意中助长内部问题，使其在视线之外滋生蔓延。富国银行（Wells Fargo）的客户服务人员利用数字手段和现有客户数据，秘密开设了超过200万个未经授权的账户。该骗局持续多年，直至2019年底，银行面临着接近30亿美元的民事和刑事诉讼。在丑闻走到尽头之前，富国银行解雇了5300名员工，包括其首席执行官。[x]这一欺诈之所以得逞，根本原因在于银行的系统允许客户无需亲自前往网点，也无需提供亲笔签名即可开户。柜员、代理人，甚至自动化系统，因此都能够创建看似合法的账户，并选择“不寄送对账单”选项，使这些隐秘账户不致暴露。
但数字利剑是双刃的，有时也能被用来对付自身，以火攻火。过量网络安全警报的问题，正通过人工智能得到部分解决：人工智能可筛除误报，使技术人员能够专注于真正的预警。Alphabet旗下一家[xi]名为Chronicle的公司，例如，可帮助组织在网络攻击抵达内部网络并造成危害之前加以防御。尽管如此，网络安全仍可能是一场猫鼠游戏，而计算机化的“猫”必须变得更加主动。希望保护自身商业利益的警觉型领导者，必须学会如何驾驭新的数字安全能力。
数字技术的进步也能以其他方式为既有企业所用。尽管一篇博客文章就可能瓦解消费者对产品质量的信心，社交媒体也能让企业与客户直接联系，并在出现失误时及时发出预警。同样，低成本的数字竞争者可能从意想不到的行业或地区出现，但其进入往往会通过社交媒体活动显现端倪。警觉型企业能够更早地察觉这些预警信号，从而获得更多时间应对新进入者。[xii]
以警觉性应对数字动荡
为何有些企业善于预见数字动荡带来的机遇与威胁，而另一些却难以跟上？我们的研究表明，成功者已培养出卓越的警觉性，并通过深度嵌入组织的流程持续加以运用。虽然任何组织都可能时而遭遇突袭，但警觉型企业的应对往往更为出色。它们知道，“这种事不会发生在我们身上”的想法只是一种虚假的安慰。它们或许也明白，较弱的竞争对手更为脆弱；正如那个笑话所说：“我不必跑赢熊……我只需要跑赢你。”警觉型企业的战略领导者始终牢记三项导航原则：
导航原则一：注意力的分配需要审慎为之。警觉型组织会审慎甄别在纷繁复杂的外部与内部信息中，哪些需要关注，哪些应当忽略。它们明白，注意力是所有组织资源中最稀缺的，而其运用方式对于理解并应对每日的各类紧迫问题至关重要。试图关注一切，其结果与什么都不关注几乎相同。正如诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在1971年所写：“[A]信息的丰富造成注意力的贫乏。若信息导致思维狭隘与分析瘫痪，更多信息未必总是好事。”[xiii]
那么，领导者应如何分配组织有限的注意力以及他们自身的注意力？在脆弱的企业中，领导者将大部分注意力投向当前运营，以力求实现短期目标。他们剩余的宝贵时间则用于应对意外事件、不愉快的惊喜或内部政治紧张。这类领导者很少有时间去审视全局、探讨未来。因此，他们对意外变化的应对往往薄弱、零散且仓促。
2006年，艾伦·穆拉利（Alan Mulally）出任福特汽车首席执行官时，公司的生存都成问题。在七年间，该公司失去了25%的市场份额，并且现金大量流失。穆拉利的首批举措之一，是将坦诚与警觉引入高级领导团队的周四早间会议。此前，这些每周例会被认为如同战场，高管们会互相挑剔对方的弱点，并专注于自我保全而非协作。他们的演示文稿都经过仔细审核和预先排练，以避免出现意外。[xiv]高管们相互审视，寻找任何弱点，他们的演示文稿都经过仔细审核和预先排练，以避免出现意外。
没有任何单一技术会独自制造动荡。
穆拉利每次会议开始时，都会邀请高级管理人员分享他们所面临的内部问题，并描述他们在公司外部注意到的任何异常情况。你正面临什么困难？什么事情让你感到困惑，原因是什么？这对公司意味着什么，我们又能做些什么？他的坦率做法彻底改变了会议的氛围，以至于起初没有人主动提出那些令他们困惑的外部动向。随着穆拉利持续探寻障碍与异常，并坦诚分享自己的担忧，他促使团队拓宽视野、扩展观点。久而久之，他们对自身经验变得完全坦诚，也对外部思想更加开放。
接替穆拉利出任首席执行官的马克·菲尔兹（Mark Fields）指出，在福特旧有的文化中，谈论问题被视为软弱的表现。穆拉利挑战了这种强硬的观念，将讨论问题、及早承认集体无知重新定义为力量的体现，使领导者能够及时应对潜在的突发状况。这一深刻的观念转变为福特带来了回报。2006年穆拉利加入时，公司正面临170亿美元的亏损。三年后，公司提出了一项融资计划，净获得235亿美元的新贷款，这明确表明了华尔街对其的信心。[xv]
导航原则二：对速度形成新的认识。一旦组织能够察觉正在萌芽的变化，并开始理解其可能意味着什么，它们就需要决定采取何种行动。在数字动荡的漩涡中，速度是一条有益的信条，但仓促则不是。拖延往往会加剧损害，并缩小可获得的机遇范围。企业越早发现情况，就越有时间创造战略选择，并在时机成熟时加以运用。这段额外的规划时间有助于避免仓促且不可逆的投资，并能在率先行动中获取竞争优势，无论是为了建立先发地位，还是为了防止丑闻像滚雪球般扩大。[xvi]并非因为商业的时钟转得更快，领导者就需要匆忙行事。比竞争对手更快采取行动，意味着时刻做好行动准备，而第一步是通过提出探究性问题和开展探索性尝试，实现早期察觉与理解。只有在清晰认知的基础上，领导者才能统筹构成组织准备状态的多种选项与应急预案。早期察觉的目的，是避免被竞争对手的行动所困，并在情况需要快速或大胆行动时，确保日后拥有广泛的灵活性。结果是，管理者能够按照自身的节奏行事，而不是被迫应对他人的举措。
导航原则三：警觉促进敏捷。在数字动荡的最前沿，各组织正从相对舒适、熟悉的风险环境（目标可以明确界定、概率可以计算）迈向未知之未知的深度不确定性。正如Peter Drucker所言，我们可以通过把事情做对来驾驭熟悉的环境，而在动荡时期，我们必须做正确的事情。因此，当数字颠覆来袭时，仅依靠日常能力——高效执行当前流程、供应链管理、常规交易以及提供可靠绩效——是远远不够的。为应对深度不确定性，管理者需要警觉的工具，而这些工具植根于三项动态能力：感知及早察觉变化，把握在恰当时机抓住战略机遇，并变革组织，使其始终保持领先。掌握这三项能力、并善用支撑这些能力的组织体系的企业，才能真正做到高度警觉。[xvii]
管理者应重点强调哪些支撑能力，很大程度上取决于具体情境。在探索能够充分利用其生物技术专长的替代能源时，杜邦面临许多高风险、资本密集型的机会需要考量。因此，掌握实物期权分析成为该公司的一项关键能力。与此同时，采用广泛可得数字技术的组织所需投资较小、时间框架更紧，因而需要不同的能力。当诺华为其销售代表配备互动数字设备，使其能够与开具处方的医生进行咨询式对话时，它依赖的是高度调校的警觉式学习。[xviii]在上述每一种情况中，至少部署了六项支撑能力，涵盖从外围扫描、实物期权分析，到组织重构与企业文化变革等，且每项能力的重要性因情境而异。
当具备正确的动态能力组合后，组织便能在高度动荡中变得敏捷。此处的敏捷是指在竞争对手之前，迅速而灵活地将资源转移到更高价值的活动中。敏捷战略可用于组建临时的“scrum”团队，以应对新兴机会或突发威胁。可以迅速组建一个由三至九人组成的小团队，成员具备每个问题或项目所需的多样化技能。这些自我管理的团队遵循透明的流程，运用设计思维开发和测试原型方案，并在过程中快速学习。这种方法与传统、笨重、自上而下的创新流程截然相反，后者需要反复召开会议、编制大量文件，并存在其他种种官僚障碍。
未来冲击依然存在
很少有人擅长预见拐角之后的情形，能够知道如何应对即将到来之事的人则更少。Alvin Toffler[xix]是一个例外。1970年，他预测社会变革的加速步伐起初会造成破坏，随后才会变得常态化，并将持续加剧。Toffler将此称为“未来冲击……因未来过早到来而引发的令人眩晕的迷失感”，其特征是社会各结构中的“混乱崩溃”。近五十年后，令高管团队、董事会、投资者和社会感到不适的，已不再是未来的过早到来，而是他们自身对这一到来的迟缓反应。
未来商业领导者面临的挑战，在于融合大数据、机器学习、人类判断力与人工智能，以创造可持续且不断演进的竞争优势——并且要以主动而非被动的方式实现。通过增强警觉能力，领导团队能够保持敏锐，随时准备预判潜在的威胁与机遇，并有能力应对快进式的数字现实。
尾注
[i]我们首次在乔治·S·戴（George S. Day）与保罗·J·H·舒梅克（Paul J. H. Schoemaker）的文章“你是警觉型领导者吗？”中提出这一警觉概念，发表于《MIT Sloan Management Review》第40卷（2008年春季）：43–51页。战略警觉的概念有诸多先驱，包括约翰·博伊德（John Boyd）未公开发表的用于军事战略的OODA循环（观察、定向、决策、行动）；参见https://en.wikipedia.org/wiki/OODAloop。
[ii]关于Adobe的有用资料包括：Sunil Gupta与Lauren Barley的“Reinventing Adobe”，案例编号9-514-066，Harvard Business School，2015年1月20日，第11页；以及Martin Ihrig、Ian MacMillan与Jill Steinhour的“Mapping Critical Knowledge for Digital Transformation”，发表于《Knowledge@Wharton》，2017年7月6日，https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/management -knowledge-assets/。
[iii]此次抗议是针对一份请愿书：Derek Schoffstatt，“Adobe Systems：取消强制性创意订阅”，Change.org，2013年5月6日。
[iv]Gordon E Moore，“在集成电路上集成更多元件”，发表于《Electronics》第38卷第8期（1965年4月19日）：114页。
[v]Neil Gershenfeld与Alan Gershenfeld，《Designing Reality：如何在第三次数字革命中生存与繁荣》（纽约：Basic Books，2017年）。
[vi]Ajay Agrawal、Joshua Gans与Avi Goldfarb，《预测机器：人工智能的简单经济学》（波士顿：Harvard Business Review Press，2018年）。
[vii]Spencer Bailey，“由数据重塑”，发表于《Fortune》（2019年3月1日），第99–101页。
《华尔街日报》，2018年9月6日，头版照片。
[ix]Nate Silver，《信号与噪音：为何多数预测失败，而少数预测成功》（纽约：Penguin Press，2012年）。
[x]参见Matt Egan，“Wells Fargo取消首席执行官及7名高管2016年度奖金”，发表于《CNN Business》，2017年3月1日，http://money.cnn.com/2017/03/01/investing/wells-fargo-strips-ceo-bonus-fake-account-scandal/。
[xi]Nick Summers，“深入了解Chronicle：Alphabet的网络安全登月计划”，发表于《Engadget》，2018年11月30日。
[xii]账户造假丑闻源于激进的销售手段，而这些手段又是对来自上层压力的回应。
[xiii]Hebert A. Simon，“为信息丰富的世界设计组织”，收录于《Computers, Communication and the Public Interest》，Martin Greenberger编（马里兰州巴尔的摩：The Johns Hopkins Press，1971年），第37–72页，第40–41页。关于组织注意力的最新研究综述，参见William Ocasio，“Attention to Attention”，发表于《Organization Science》第22卷第5期（2011年9–10月）：1286–1296页。
[xiv]Sarah M. Caldicott，“为何福特的Alan Mulally堪称创新型CEO的典范”，发表于《Forbes》，2014年6月25日。如需更深入的讨论，另参见Harbir Singh与Mike Useem，《领导者清单》（费城：Wharton School Press，2017年）。
[xv]参见“24/7 Wall Street：对福特CEO Alan Mulally的采访，2009年9月16日，http://www.newsweek.com/247-wall-street-interview-ford-ceo-alan-mulally-79611。
[xvi]George Stalk，《与时间赛跑：时间竞争如何重塑全球市场》（纽约：Simon and Schuster，1990年）；William R. Tobert，《行动探究：及时且变革型领导力的秘诀》（旧金山：Berrett-Koehler Publishers，2004年）；以及Colin Price，《加速绩效》（新泽西州霍博肯：Wiley，2017年）。
[xvii]David J. Teece、Margaret Peteraf与Solivi Leiih，“动态能力与组织敏捷性：创新经济中的风险、不确定性与创业管理”，发表于《California Management Review》第58卷第4期（2016年夏季）：13–35页。
[xviii]George S. Day与Paul J.H. Schoemaker，“适应快速变化的市场与技术”，发表于《California Management Review》，第58卷，2016年夏季，第59–77页。
[xix]Alvin Toffler，《未来冲击》（纽约：Bantam Books，1971年）。他将未来冲击定义为“由人体适应系统超负荷所引发的身体与心理困扰……是人类对过度刺激的反应。”
