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《Meet The Leader》是世界经济论坛推出的一档播客，聚焦全球顶尖变革者，展现高效领导者不可或缺的习惯与特质。
太空科技公司首席执行官Chris Kemp阐释太空服务——发射卫星并将有效载荷送入轨道——将如何塑造不断发展的太空经济，并帮助我们在地球上生活得更好。
Chris Kemp分享了各种经历如何影响他在太空科技领域的工作——从为Kroger开发购物工具，到在NASA推动云计算。
Astra和许多公司一样，最初也诞生于一间车库。但它作为规模达4000亿美元的太空经济领域的一员脱颖而出。这家太空科技公司无意在火星建造城市，而是希望为不断发展的太空经济提供亟需的太空服务——发射卫星并将有效载荷送入轨道。
世界经济论坛正在采取哪些行动，塑造新兴技术的治理？
Astra联合创始人Chris Kemp是新一代企业家的代表，他们正在重塑我们如何利用太空在地球上开展业务、改善互联互通，并在这一过程中更好地利用自然资源。
塑造这个规模更大、竞争更激烈的太空经济的领导者，将像各个时代的先驱和企业家一样，从过往的各种经历中汲取经验，创造前所未见的事物。
Kemp为此做好了独特准备。他曾在NASA担任多个职务（包括IT首席技术官），并在那里协助重新思考如何处理和存储大量数据，推动美国政府发展云计算和开源技术能力。
他的工作还推动了新的合作。在NASA的一项计划中，他与大型科技公司合作，帮助分担基础设施成本，让公众能够获取海量太空数据。因此，公众成员——从研究人员到学龄儿童——首次可以使用诸如Google Earth或Microsoft Worldwide Telescope等工具，轻松访问NASA每一项任务的全部数据，纵览宇宙的三维景象，甚至还能对不同星球进行“飞掠”。
开展更具创意的合作，以塑造技术、监管等领域，将是保持太空经济开放且富有竞争力的关键。Kemp最近与麦肯锡和世界经济论坛共同参与撰写的一份特别报告着重强调了这一点。
太空经济的先驱还需要转变思维。作为连续创业者，Kemp也为这一领域带来了独特视角。在相关行业发展过程中，他帮助开发或推出了多个不同项目，从早期社交网络Classmates.com，到度假租赁平台Escapia，再到为Kroger打造的开源购物工具OpenShop。
这些经历帮助他理解如何专注于眼前的机遇，以及何时应该转变方向。他在斯坦福商学院教授的一门课程中，以及在Astra的日常工作中，都运用了这些经验和如何从过往经历中汲取力量的心得。善用失败并培养毅力，对任何行业都至关重要；而在火箭领域，容错空间很小，这一点尤其重要。
《Meet The Leader》在5月的达沃斯年会上采访了Kemp。他分享了太空经济的未来、自己如何专注于使命关键事项，以及失败如何推动成功。以下是访谈全文。
发射前不久，我们的一枚火箭失事了。接下来一周，疫情暴发。那一刻，公司面临着一切都至关重要的关头。
Chris Kemp，Astra首席执行官
访谈实录
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：您能为我们解释一下什么是太空经济吗？
Chris Kemp：太空经济是由太空赋能的全部经济活动总和。你可能把其中一些事情视为理所当然，甚至没意识到太空参与其中；但全球许多互联网和通信活动，比如你观看来自世界各地的任何实时视频流时，通常都是通过卫星经由太空传送的。宽带连接也越来越多地通过太空提供。
如果你在世界偏远地区用手机通话，通常会利用太空网络进行回传；当然，还有GPS之类的服务。我认为人们常会想到宇航员、太空旅游和太空旅行，但实际上，这些只占整体近5000亿美元太空经济的一小部分。
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：太空经济可以改善地球上的生活，但具体会是什么样？我们在地面上可以期待什么？
Chris Kemp：我认为，这就像如今我们无法想象没有移动设备或互联网的生活一样，未来我们也无法想象，在无法从太空实时观测事物的情况下，该如何管理地球上的资源。
我们早已习惯天气预报和GPS服务，觉得它们理所当然。试想一下，天气预报会变得极其准确；再想象一下，只有从太空俯瞰才能获得的视野，能让你了解自己所在社区正在发生什么。
在此基础上，想象万物互联。想象你的手机永不失联，无论身在何处都能给人发消息，而且这一切都能与Wi-Fi和蜂窝网络无缝协同。我认为，我们将看到各种服务深度融入设备、汽车和住宅，以至于你会像今天习惯GPS那样，把它们视为理所当然。
“我认为，这就像如今我们无法想象没有移动设备或互联网的生活一样，未来我们也无法想象，在无法从太空实时观测事物的情况下，该如何管理地球上的资源。”
Chris Kemp，Astra首席执行官
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：在您看来，其中最令人意外的会是什么？
Chris Kemp：我认为，最令人意外的是它会改变企业的运营方式。比如，如果你能真正了解某家工厂排放了多少碳，就可以开始追究个人的责任，也能以当今难以做到的方式追究企业和国家的责任。
我认为，这会改变我们对经济体系、激励机制和法律政策的看法。要将这些理念全面融入我们的做事方式，需要几十年时间，因为其中一些能力如今已经具备。许多人甚至不知道这些能力的存在，更不用说将其整合到现有产品和业务中了。
我们已宣布开始与英国政府合作，尝试在苏格兰北部的SaxaVord建立一个航天港。我认为这仅仅是个开始。我们希望每个国家都有航天港，也希望世界各地的每个航天机构都能进入太空。
如今，全球有75个以上的航天机构，其中实际拥有自主进入太空能力的不到10个。让进入太空的机会更加普及，将为这些国家的企业家、公司和航天机构带来巨大的机遇，使他们也能获得目前只有少数国家能够享有的资源。
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：您参与了这份重要报告。报告刚刚发布，探讨太空治理和太空经济的未来，其中列出了许多行动建议。您能为我们概述一下吗？
Chris Kemp：报告明确指出，我们既不希望对太空监管过度，也不希望监管不足。现实情况是，如今一些本应违法的行为却并不违法。例如，在太空中摧毁卫星，造成碎片永久性地使某片太空区域无法用于商业或几乎任何用途。我认为，我们需要国际法将这些严重危害人类的行为明确列为非法。
但我认为监管也可能矫枉过正。我最不希望看到的是发生某些事件后，监管机构介入并过度监管，进而影响商业公司在太空运营的能力。
太空领域的大多数法律是在20世纪50年代和60年代制定的，当时只有主权国家能够进入太空。不幸的是，许多法律没有考虑到如今太空中大量涌现的商业活动。现在，太空中的大多数卫星都是商用卫星。事实上，如今大多数太空发射也是商业发射。随着Astra、SpaceX等公司持续扩大规模，太空商业活动还会进一步增加。
因此，我们希望主权国家能够介入并携手制定法律和政策，为人类创造最大的经济价值。这份报告出色地呈现了未来发展所需面对的这种张力。
“我们希望主权国家能够介入并携手制定法律和政策，为人类创造最大的经济价值。”
Chris Kemp，Astra首席执行官
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：如果太空治理方面的鸿沟未能弥合，会发生什么？最坏的情况是什么？
Chris Kemp：报告设想了几种不同情景。一种情景是我们什么都不做，任由太空变成无法无天的“西部荒野”，让一些最大的太空公司和参与者尝试自我监管。我认为，这可能导致太空资源得不到最佳利用。只要我们付诸行动，看看如今的技术如何能够促进更充分的竞争与共享，同时确保太空活动安全。
过度监管同样糟糕。我们可能会看到发射成本上升、监管增多，卫星运营及其使用频谱受到更多限制。我认为这会带来负面影响。但报告真正试图强调的积极结果，是实现一种平衡：我们实施恰当的政策，让商业参与达到最大程度，同时避免制造太空碎片等问题，以免损害我们整体上利用太空造福人类的能力。
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：报告中的一个重要部分是合作与伙伴关系，您对此有独到见解。您曾在NASA工作，我想把相关情况读一遍，确保没有说错。您设计了一种替代传统政府采购的方式，对吗？当时您建立了与大型科技公司的公私合作伙伴关系，这些公司帮助分担了你们所需的各类成本。
您能谈谈这段经历、合作关系的类型，以及建设新太空经济所需的新思路吗？
Chris Kemp：这是个好问题。我非常相信伙伴关系。地球上大多数国家都不需要自行搭建AWS、Microsoft Azure或Salesforce.com，因为这些服务已经存在。它们可以订阅这些服务，再根据自身需求进行配置。以大型卫星星座为例，一个小国并不需要拥有大型星座。大多数卫星在该国上空停留的时间甚至不到百分之一。因此，它们有99.9%的时间位于其他国家上空，而该国可能连运营所需的频谱都没有。
通过与这些国家的电信运营商合作，并考虑安全与标准问题，我们就能像使用云计算那样，共享卫星星座和太空中的多租户基础设施。这将让这些国家和企业以低得多的成本、更快地进入太空。我认为，这确实有可能释放太空的潜力。
“这确实有可能释放太空的潜力。”
过去，如果你想创办一家互联网公司，就得花数百万美元购买服务器、搭建网络、建设数据中心，还要雇用许多懂得如何运营这一切的人。
如今，你只需拿出信用卡，注册基础设施即服务平台、平台服务和软件服务，就能利用现有服务迅速启动并运营一家企业。太空如今也在发生同样的变化。这有点像1999年的互联网：我们即将迎来一场大变革，太空正从大型机计算时代迈向云计算时代。
我们通过伙伴关系实现这一目标。当我们建立起太空技术栈，让所有这些技术能够通过标准协同运作时，太空领域就会出现类似互联网的局面：运营太空活动的成本会进一步降低，进入这一领域也会容易得多。
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：这让您感到兴奋的是什么？
Chris Kemp：嗯，这是我的专业背景。我从软件行业起步，曾打造OpenStack项目，将大量基础设施整合起来，让企业能够使用云计算等许多我们视为理所当然的技术。
我认为，这一转变是互联网和科技领域发展的自然演进。如今它正在太空领域发生，我们也将看到类似的变化。我对此非常兴奋；这也延续了我近20年来一直在做的工作。
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：对任何公司来说，伙伴关系都是一项持续的工作。这些关系需要日积月累地发展，不能一劳永逸。Astra会如何变化？为了让这一切实现，Astra需要拓展或发展哪些能力、推进哪些工作？
Chris Kemp：你们也看到了，我们收购了一家推进系统公司，因为我们能够进入太空，所以具备了开发太空所需技术的独特条件。
如果你看到SpaceX之类的公司降低了将大量物资送入太空的每公斤成本，我们同样专注于降低单次发射成本，因为发射成本越低，测试、开发和迭代太空技术就越容易。当你需要大规模发射时，像Starship这样的飞行器能够带来规模经济效益，如同集装箱船或货运列车一样，降低将大量物资送入太空的成本。
但你还需要FedEx卡车，需要那种停靠在集装箱船旁、能以更低成本运送较小批量有效载荷的半挂卡车。随着我们专注于此，我们将有望释放打造新型传感器、无线电技术和卫星所需的所有核心关键技术，从而更快地在太空中实现创新。
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：其他公司是否需要做一些基础性改变，为此做好准备？怎样才能确保它们真正践行合作，而不只是嘴上说说？
Chris Kemp：我认为，没有哪家公司应该试图包揽一切。如果你找到了世界上解决某个特定问题的最佳技术，并且能通过API或标准将其整合到自己正在开发的产品中，那么你的产品就会更好，也不必到处重复造轮子。
“没有哪家公司应该试图包揽一切。”
互联网的美妙之处在于，你可以基于服务和微服务构建复杂应用。Amazon Web Services、Google Cloud和Microsoft Azure让这一理念广为人知。如果你需要人脸识别、语音识别或文本识别，就不必从头编写相关程序。
你可以订阅运行效果出色的现成服务。你真正做的，是将这些服务组合起来。
太空领域也会出现同样的机遇。因此，你不必像20世纪80年代那样从头造一颗卫星，就像当时造电脑必须从头做起一样。这太不合理了。从头造卫星甚至比从头造电脑更难，而现在没人会从头造电脑。因此，当我们看到苹果和戴尔应用于个人电脑的方法开始应用到卫星上时，就会看到成本更低、能力更强的卫星出现，届时你还可以即插即用地接入相机和传感器。
这样，如果你想解决太空中的某个问题，就只需专注于开发对你的应用至关重要的传感器和软件，而不必建造和运营整颗卫星及卫星星座。我认为，这将极大加快太空创新的步伐。
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：您提到了自己的经历以及多年来打造的各种项目。我想特别提一下，您的第一个生意是为Kroger提供杂货购物服务，这很有意思。您能介绍一下这件事吗？自那以后，您作为领导者有哪些变化？
Chris Kemp：我们把它叫作OpenShop。我认为，“开放”是贯穿其中的主题之一。上一家公司做了OpenStack，而我认为我们现在真正专注的是OpenSpace，对吧？我们不再构建封闭的专有网络，而是制定开放标准，并以支持类似太空互联网的标准为基础，让卫星能够相互通信；就像互联网一样，路由器可以依靠底层标准彼此通信，从而形成网络。
我认为，这条发展脉络贯穿了我的职业生涯。我非常期待看到，当不再只有少数几家大大小小的公司试图包揽政府所需的一切，而是出现一个具有竞争力的商业领域，由合作和开放标准推动太空经济蓬勃发展、提升竞争力时，能够实现什么。
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：您在太空领域工作了很长时间。对于当年经营OpenShop的年轻自己，您有什么建议吗？
Chris Kemp：是的。我有机会长期担任领导者。创办公司的过程中，你会逐渐认识到，人和团队对你正在打造的事业有多么重要。
建造卫星星座、火箭或发射系统这类复杂项目，需要许多非常聪明的人。如何组织他们？公司的作用就是提供一个平台，让优秀人才打造各种事物。要确保他们打造的是正确的东西，就必须关注客户，做好产品管理和系统工程，并让才华出众的团队保持一致，始终在恰当的时间专注于正确的事情，确保各部分最终协调运作，让整个系统发挥效能。
观察火箭这样的系统很有意思，因为每个部件都必须正常运行，否则整个系统就无法工作。这样的系统并不多见。如果网络应用中的一段软件出错，可能只影响一个版本，或者页面的一小部分无法正常运行；但火箭上哪怕一个小部件出问题，都可能导致相当严重的失败。
我们正尝试把在互联网领域见到的分布式系统思维带到太空领域：不再有哪颗卫星或哪次发射至关重要，关键在于星座的经济效益。因此，如果火箭的成本能降低十倍，即使可靠性不是百分之百，而是95%，你就可以多发射十倍的火箭，以可靠性降低5%为代价。
只要不是让火箭搭载人员，或者将价值十亿美元的卫星装上火箭，这种做法每次都说得通。就像谷歌数据中心发生故障时，你甚至可能不会注意到Gmail宕机一样，我们将卫星星座视为高度韧性的分布式系统，即使某颗特定卫星或某次发射不再正常工作，也无关紧要。
“我们将卫星星座视为高度韧性的分布式系统，即使某颗特定卫星或某次发射不再正常工作，也无关紧要。”
Chris Kemp，Astra首席执行官
《Meet the Leader》/ Linda Lacina：您养成了什么不可或缺的习惯吗？
Chris Kemp：我认为，做事要有与所构建系统相匹配的严谨程度。挑战在于，要把东西做到百分之百可靠其实很容易：你只需投入巨资测试一切，对每条焊缝进行X射线检查，并逐一检查所有部件。
这很适合制造成本极高、需要载人认证的系统，比如飞机。如果你在打造太空科技，而且永远不让火箭搭载人员，那么你主要关注的是服务的经济效益，以及如何实现规模化运营。这是完全不同的一套权衡方式。我认为，这会塑造一种不同类型、以规模化为重点的公司和文化。这是另一种打造公司的方式。
我认为，这正是Astra努力实现差异化的地方——把苹果、谷歌和微软在科技领域的做法带入航天行业。这也是我们位于硅谷的原因。我们在湾区创立公司，就是为了能够吸引来自苹果、特斯拉、谷歌、微软等公司的优秀高管和工程师加入，而我们确实做到了。
《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：您的日常作息是怎样的？
克里斯·坎普：我早上大约6点半起床，当然，只睡了两个小时——开玩笑的。我通常会锻炼一下，然后很早就到办公室。我一般待到晚上7点左右。之后，我会尽量把剩下的时间留给妻子、我的狗和家人。然后通常很晚才睡，接着第二天又周而复始。我尽量把周末留出来，陪伴家人和朋友。
《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：你们周末都做些什么？
克里斯·坎普：我们经常旅行。你看，我们现在就在这里。我们尽量在待在家里、陪伴家人和外出旅行之间取得平衡。新冠疫情让我们的许多朋友分散到了世界各地。
Astra没有这样做。我们借此机会让公司真正专注起来。我们在工厂里制造所有产品。因此，公司有很大一部分精力都放在设计和制造系统中的所有组件上。原材料从一道门进来，火箭从另一道门出去。这是一项需要亲力亲为的工作。
因此，作为一家公司，你知道，就像亚马逊、全食超市，或许还有特斯拉一样，我们让所有员工在整个疫情期间继续工作。作为一家承担重要国家安全任务的公司，我们必须专注于工作，继续建造产品。我认为，这确实让公司的文化保持了凝聚力。
许多公司经历过剧烈的反复：员工曾分散在世界各地，后来又不得不把大家重新召回办公室。我们没有经历这一番折腾，因为我们从未离开过办公室。
《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：您有孩子吗？
克里斯·坎普：我有一个儿子，名叫约翰尼。他非常棒。
《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：您会给他什么建议？比如，在如何应对这些新前沿、新世界方面，您会给他什么职业建议？
克里斯·坎普：你知道，他现在对数学特别感兴趣。他是个出色的棋手，非常聪明。我鼓励他把开始做的事情坚持做完，努力学习，并尽可能享受学习的过程。如果你始终保持好奇心和求知欲，就没有什么是做不到的。
我认为，人生中遇到问题，往往是因为你把事情都视为理所当然、全盘接受，却没有真正深入地去理解。而深入理解会为你打开新的大门。
《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：您有什么推荐的书吗？
克里斯·坎普：让我想想……最近，从商业角度来说，我读得很开心的书，基本上彼得·德鲁克写的都算。他被誉为管理学之父。他给了我很大启发。
我认为，任何能帮助我们深入了解自身心理的内容也很重要。如果你真的能够激励自己，尤其是专注于困难而有趣的事情，保持好奇心，同时保持乐观，即使事情不顺利、遭遇失败，也能如此，那就很重要。我在斯坦福大学商学院研究生院开设一门关于失败的课程。我很庆幸能教这门课，因为它让我始终关注这样一点：要敢于失败，并从失败中学习。我们会反复失败，很多时候我们试图掩盖失败，或者不承认失败。这样一来，我们就无法从失败中学到尽可能多的东西。所以，我认为这很重要。
《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：您最庆幸经历过的一次失败是什么？
克里斯·坎普：我想说，是我们第一次把失败当作成功来庆祝。2016年底，我们在一间车库里创立了公司；18个月内，我们就发射了一枚火箭。当时我们知道，它可能飞不到60秒，但我们还是发射了，因为我们知道它会在飞行中失败，这样我们就能收集数据、吸取教训，也许还能发现一些我们此前不知道的东西。
我们知道，它飞不到60秒就会出问题，甚至更短。我们确实因此学到了更多。之后我们又重复了这一过程，最终成功进入太空并将有效载荷送入轨道，比历史上任何一家公司都快了好几年。这得益于我们拥抱学习的能力，尤其是从别人眼中的失败中学习。
我很庆幸我的联合创始人和整个团队接受了通往成功路上的几次失败，而且我们正拥抱这种做法。
《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：在这段过程中，有没有哪一刻您觉得遇到了瓶颈，但后来克服了？
克里斯·坎普：有一次是在公司成立两年左右，也就是2020年初。我们正准备出去融资，结果一个阀门发生故障，在一次发射前损失了一枚火箭。实际上，我们不仅损失了火箭，也损失了发射这枚火箭的发射器。
接下来的一周，疫情暴发，所有人都被要求回家。那一刻对公司来说至关重要。我们不得不精简公司，只留下必需的关键人员，这样才能为自己争取更多运营时间。
一年之内，我们就已准备好上市。我们证明了火箭能够进入轨道。整个团队坚持了下来，最终取得成功。我认为，关键在于你如何应对这些事情，而这段经历让我们变得更强大。你知道，最终留下的是那些真正投身使命、对我们取得成功至关重要的人。之后，我们围绕他们重建了公司。
因此，随着我们能够筹集更多资金，我们便以那群坚持下来并取得成功的核心成员为基础来建设公司。如果没有这段经历，我们原本会有更多员工；他们都很优秀，我们也很遗憾没能让他们在整个疫情期间都留下来。但我们当时确实被迫裁撤所有非关键岗位，只保留绝对必要的核心人员，然后围绕他们重建公司。
《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：您提到，应对变化的方式往往是最关键的。当时您是否发挥了某种特质，若没有它，您就无法挺过那段时期或找到应对之道？
克里斯·坎普：我认为，必须把使命和公司放在首位。创办公司，就是在创造一个有生命的实体，就像社会的一个器官。你必须超越自己的需求，也超越团队中任何人的需求，去思考：这个实体要生存下去，需要什么？建设公司时，你必须做出许多艰难的决定，因为公司所需要的，很多时候并不是你想要的，也未必符合你对事情的设想。
所以，我认为，真正努力弄清楚什么能让公司成功、我们需要关注哪些方面，并在公司成长过程中尽一切所需去照料和支持它，这就是其中的教训。
人确实是一切。如果你做得对，就应该让员工真正受到使命的鼓舞，让他们在团队中承担与自己所解决的问题环节紧密相关的工作。他们也需要明白，自己的工作如何推动整个组织取得成功。
领导力就是找到杰出人才，运用你能用的一切手段发挥并激励他们的优势、弥补他们的弱点，然后把他们的热情和精力引导到一个真正重要的问题上。
我们愿意相信，从太空改善地球上的生活，确实是工程师能做的最重要的事情。这个使命激励着每个人每天早上起床，投身工作。你知道，还有其他事情也能激励人们；医生也会因为对他们而言重要的理由而受到鼓舞。Astra的工程师受到鼓舞，是为了创造一个更健康、联系更紧密的地球。你知道，没有什么比这个使命更能激励人心。之后，我只需尽量不妨碍大家，确保我们排除障碍，公司其他部门则为他们提供支持，并确保我们为客户打造正确的产品。
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