随着第四次工业革命的影响日益广泛，我们为各行业、各地区现有企业的领导者带来了好消息和坏消息。
去年，我们花了大量时间分析全球领先企业商业模式的表现。我们所说的“商业模式”，指的是一个整体的、相互依存的系统，组织借此为客户创造价值，并为自身获取价值。它包括价值主张、产品、资源、流程、收入来源和成本结构。
先说坏消息：传统商业模式亟须转型。好消息是，这项看似庞大的任务可以拆解成易于着手的小块。
本文提供一份十项清单，说明如何着手转型，其中包括一项已被证明特别有效、能够加快必要变革的行动。
让我们进一步看看研究揭示的坏消息：
⦁ 随着世界日益数字化，经济上可行的企业商业模式不到10%。针对首席执行官的非公开调查也证实了这一看法。
⦁ 当今最成功的商业模式——从客户价值、收入增长率和市场估值来看——是数字平台商业模式。全球最具价值的十家公司中有70%（亚马逊、苹果、阿里巴巴、微软等），以及估值超过10亿美元的“独角兽”初创企业中有70%（滴滴、爱彼迎等）采用这种模式，而其他公司中采用这种模式的不到2%。
⦁ 数字平台商业模式预计到2030年将促成全球经济活动中高达30%的交易，但传统企业中不到5%拥有连贯的平台战略，并将其纳入企业战略。
⦁ 平均而言，现有企业的董事会成员中不到10%完全了解数字平台商业模式的经济原理。
⦁ 各行业的现有企业正不断加大数字化投资，以满足客户需求并应对日益激烈的竞争（尤其是来自平台企业的竞争），但这些企业中不到15%获得了任何财务回报，哪怕只是从数字化投资中获得少许回报。如今，企业内部创新项目、黑客松、加速器和孵化器在改善业绩方面成效仍不够显著。
⦁ 因此，如今绝大多数领导者都缺乏信心，认为自己的组织已准备好应对第四次工业革命带来的变化。
显然，转型现有企业的商业模式、从而在高度互联的世界中有效竞争，从未像现在这样迫切。然而，要改造由人员、流程和技术构成的相互依存系统并非易事。这是一组复杂的有形和无形资产，多年来一直以特定方式优化，以服务客户并为股东带来回报。
好消息是，领导者可以采取十个步骤。这些步骤都不容易，但我们发现，最后一步有助于加快其他步骤的落实。
适应第四次工业革命的商业模式：十项检查清单
1. 你们的董事会和管理团队是否充分了解数字平台商业模式的经济原理？
如今，许多领导者并不知道自己有哪些未知之处。数字平台是相对较新的现象，很少有人拥有运营平台的经验。如果平台到2030年可能促成全球经济活动中30%的交易，那么每个人都应了解其运作方式，从而更清楚该如何借鉴、竞争或合作。现在是时候迅速、全面地重新培训所有领导者了。很少有组织做到这一点。
2. 你们是否制定了大胆的平台战略，并将其纳入企业战略和数字战略？
领导者了解新的机遇和威胁后，就能恰当地将平台思维纳入企业增长战略。这需要与股东进行审慎沟通和互动。五年前，中国企业平安表示，自己不再是一家保险公司，而是一家“持有金融服务牌照的科技公司”。该公司落实了平台战略，如今的价值远高于昔日的竞争对手。
3. 你们是否至少将10%的资本和资源重新配置到平台商业模式？
现在就该言行一致，切实投资于能够为所有利益相关方创造更大价值的商业模式。如今，大多数公司只是小规模尝试数字化实验，并进行保持距离的投资。重新配置资本是将战略转化为现实的最佳方式。
沃尔玛近期采取大胆举措，大举投资收购平台企业Jet.com和Flipkart，以增强竞争力。南非出版商纳斯帕斯已有100年历史，它向平台企业腾讯投资了3,300万美元，如今所持股份价值超过1,000亿美元。凭借这段经验，纳斯帕斯随后投资创建并运营自己的数字平台企业，其价值远超传统出版业务。
4. 你们是否打造了新旧商业模式协同发展的组合？
亚马逊通过运用平台思维重新设计整个业务“体系”，从而变得极为强大。其业务的各个方面相互支持、彼此强化。收购全食超市不仅为深化与部分消费者的关系创造了新途径，也为亚马逊云服务部门（AWS）带来了新的内部客户。AWS的物联网市场推动了其智能家居设备业务的创新，而这又带动了其电子商务服务的需求。
5. 你们是否为第四次工业革命重新构想了公司的使命？
平台商业模式使组织无需投资传统资产即可服务客户；它们专注于促成多方之间的高价值互动（爱彼迎不拥有房产，脸书不生产内容，开发者为苹果开发应用）。这改变了组织可能实现的目标范围和实现速度。你们是一家“医疗设备制造商”，还是以统筹各方构成的生态系统来治愈癌症为使命？优步的使命是“让人们从A地前往B地”。它与汽车制造商竞争，却不生产汽车。
6. 你们的领导者是否愿意蚕食核心业务的一部分？
允许第三方为客户提供服务，对企业而言往往有悖直觉。挪威媒体公司Schibsted大举投资在线市场，这些市场表面上会蚕食其传统分类广告业务。但此举帮助公司打造了全新的数字业务，业务范围扩展至全球，价值远超其过去本地化、重资产的商业模式。史蒂夫·乔布斯起初反对让他人开发iPhone应用。如果他坚持己见，苹果就不会成为全球最具价值的公司。
7. 你们的组织是否普遍具备软件、数据和人工智能方面的能力？
在他的新书《智能商业》中，阿里巴巴首席战略官曾鸣介绍了公司如何大力运用软件、数据和机器学习来优化各项活动：利用算法优化每一笔交易，用软件复制人类决策，并通过API和标准让数据在组织内外流动。目标是让机器作出大多数运营决策，使公司能够更快地适应市场需求。如今，这些领域的人才当然供不应求，但如果能吸引到他们，回报将十分可观。
8. 你们是否创建了新的指标来指导业务？
企业指标往往着眼短期、回顾过去。它们关注衡量占主导地位的现有商业模式是否成功，却不利于新商业模式的发展。数字平台往往需要三年才能成形，五年才能获得发展势头，八年才能达到临界规模。传统首席财务官（和股东）不熟悉这类强大数字商业模式的成功驱动因素，因此，理解新型指标至关重要。
9. 你们是否真正建立了“双元组织”：不同部门分别专注于“优化传统业务”和“开创未来”，且权力和地位相当？
延续上一点，转型传统商业模式需要很长时间，因为存在文化障碍、根深蒂固的组织结构，当然还有现有指标。很少有组织拥有兼具远见、数字专长和个人影响力的领导者，能够像杰夫·贝索斯那样在现有企业内部自上而下推动根本性变革。如今的最佳实践不是试图对抗人们抵制变革的自然倾向，而是绕过这种阻力。
在优化核心业务的同时，投资设立一个独立业务部门，让它有权通过新的商业模式、新的指标和新的人才开创未来。关键是，该部门必须直接向首席执行官汇报，不能被困在传统组织内部的“创新部门”之中。它需要空间、资源和权力，才能发展壮大并取得成功。
10. 你们是否借助成熟的科技企业家，在与业务战略相关的领域建立新的数字业务？
最后，还有一步其实不应放在最后——它可以也应该率先实施，并与其他步骤并行。如果创新的定义是将创意从萌芽推进到产生影响的过程，而你们追求的影响是十倍增长而非10%，那么，我们发现，传统企业要催化这种程度的价值创造和转型，最成功的办法是与成熟的科技企业家合作，通过合资企业（JV）载体迅速抓住新的市场机遇。
企业家不太可能愿意直接为现有企业工作，但他们看重这类企业的资产（客户、现金、知识产权、人脉网络）。因此，在股权型合资结构的激励下，企业家可以利用这些资产，在他人之前迅速抓住具有战略意义的新市场机遇。
如果合资载体设计得当，能够降低企业风险并实现一定程度的控制，就能实现三方共赢：企业可以减轻颠覆风险并转移知识，股东可以创造新价值，而不断壮大的成功科技企业家网络也能找到下一个机会，无须与贪婪的风险投资公司打交道。
