许多大型企业渴望实现内生增长，如今正努力像小型初创公司那样创新。这可能是它们犯下的最大错误。
渴望像规模小得多的企业那样创新，是对市场现状的理性回应。在许多消费品类别中——无论是美容、饮料还是食品——越来越多的成功增长故事似乎都属于规模小、行动灵活的企业。规模曾是毋庸置疑的优势，如今却让人觉得成了负担。例如，获得声望卓著的零售渠道，传统上一直是消费品行业大型企业的主要竞争优势来源。
但在数字时代，即使是最小的竞争者，也能通过不断增多的线上渠道直接向消费者销售产品。与此同时，小规模和精干的创业团队让它们可以快速且频繁地试错，将大量新点子推向市场。
蓝天思维乌云密布
许多大型企业试图重塑研发体系来应对这一局面：它们设立与其他部门隔离的组织，赋予其像初创公司一样行事的自由；或者在硅谷设立分支机构，希望管理者能呼吸那里稀薄而独特的空气，突然成为引领行业节奏的创业者。
大型企业越来越多地把最具创造力的人才投入“蓝天思维”和“自下而上的创新”，或者徒劳地试图招聘并留住创新型人才，寄望于灵光乍现，催生突破性成果，借此引领甚至改变所在市场。
然而，快速改变方向并非大型企业的本性，就像大象无法像麻雀那样飞翔。当然，麻雀也无法像大象那样冲锋。创新型初创公司往往难以将创新成果商业化并扩大规模，也难以长期维持盈利。
现实是：规模庞大与行动敏捷很少兼得。大型企业尝试创新时，结果往往只是对现有产品作渐进式改进，继而推出大量产品线延伸，徒增复杂性和官僚作风，让敏捷变得更加遥不可及。
还有另一种选择：根本不要试图创新。承认你们的创新尝试与其说是增长的万灵药，不如说是一种干扰。
大型啤酒企业的启示
如今，少数大型企业承认，创新并非、也永远不会是它们的竞争优势。相反，它们专注于真正擅长的事情。这种做法的典型代表是3G Capital。这家实力雄厚的私募股权投资机构，是全球饮料巨头百威英博（AB-InBev）的幕后投资者，也是促成食品巨头卡夫亨氏合并的推手。
3G擅长提升效率。在其投资组合中的各家公司，它们简化决策规则，同时减轻创新压力，选择凭借远超对手的执行力、成本效率和规模实现增长，而不是依靠颠覆式创新。
例如，啤酒行业的许多大型企业因小型精酿啤酒品牌迅速增多而感到不安，百威英博却加倍发挥规模优势。它们通过积极拓展新市场、掌控零售货架空间并保持强势的促销力度来扩大品牌规模，同时创造更强劲的现金流，从而将优秀的新兴品牌纳入投资组合；随后，它们可以运用自身专长，在全球范围内以盈利方式扩大这些品牌的规模并实现商业化。清晰明确的使命使百威英博成为全球啤酒市场的主导力量。
投资者相信这一模式，使3G投资组合中的公司在股市获得非常有利的估值倍数，因为事实证明，这是一条创造股东价值的有效路径。
“充分发挥自身优势”
诚然，专注于卓越的成本效率、规模和执行力，不如打造令人瞩目的颠覆式创新那样光鲜。但了解自己是谁、最擅长什么，然后充分发挥这些优势，自有其价值。因此，如果你发现自己在宣称：“我们将成为颠覆市场的创新者并实现引领市场的生产力”，或许就该重新评估发展方向，尤其是在自主创新投资未能带来明确成果的情况下。
如果大型企业觉得必须进行颠覆式创新，而不满足于在商业上占据主导地位，就可以利用更强的盈利能力和自由现金流（包括停止那些没有产出的自下而上创新项目所释放的资金），从市场内外最具创造力的人才那里“购买”创新成果。随后，企业可以运用自身扩大优秀创意规模的专长，推动进一步的盈利增长，形成良性循环，不再包括代价高昂且徒劳无功的自主创新尝试。
总之，增长是必不可少的，但像初创公司那样创新并非大型企业增长的唯一途径。一个显然可行的替代方案是：
1. 明确真正的核心竞争力，并坚定不移地聚焦于此；如果创新并非你的本性，就消除那种令人分心的创新冲动。
2. 大幅简化组织架构，充分发挥自身最擅长的领域。
3. 运用释放出来的资源推动外延式增长，和/或充分获取通过“购买”创新带来的整合收益。
