2011年，全球人口还不到70亿。世界正从几年前的金融危机中缓慢复苏；阿拉伯之春正如火如荼，但当时难民危机以及随后发生的各种政治动荡尚无迹象。
当时，我刚刚受命执掌皇家飞利浦。一个多世纪以来，飞利浦陆续建立起一系列规模庞大、业务多元的企业，各自拥有不同的使命和发展态势。我当时最担心的是，飞利浦能否继续保持相关性。
和处于类似情形的首席执行官一样，我与领导团队聚在一起，深入审视了我们的核心优势和外部环境。显而易见，各行各业都在迅速且持续地经历变革，猛烈的颠覆性创新由数字化、互联互通和新商业模式所推动。
与此同时，全球领导人齐聚一堂，共同应对重大挑战；联合国《2030年可持续发展议程》的17项可持续发展目标正是在他们的集体讨论中诞生的。其中有三项目标——确保健康生活、推动负责任的消费和生产，以及振兴可持续发展全球伙伴关系——是我们认为飞利浦能够为之作出重大且持久贡献的领域。
我们深知，通过果断的变革行动，并将我们的宗旨重新定义为通过创新改善人们的生活，我们就能让公司站在历史正确的一边。我们决心成为一家专注于健康科技的公司，服务贯穿整个健康历程的客户——从健康生活和疾病预防（让人们不再患上疾病！），到有效诊断和治疗，再到居家护理，让人们重新回归健康生活。
我们开展了大规模的内部转型，以强化客户导向、加快创新、提高生产力来确保竞争力、改变企业文化，并简化工作方式，使公司的规模和体量成为竞争优势，而不是多年多元化经营后留下的官僚包袱。
我们剥离了标志性的消费电子业务，并于2016年将公司创立之初的照明业务在阿姆斯特丹泛欧交易所上市。这些公司根基深厚；如今，我们要助它们展翅高飞，使其成为独立的组织，更专注于满足所服务市场的需求。
如今，我们170亿欧元规模的业务几乎全部集中在健康科技领域。在巩固医院和家庭领域优势的同时，我们收购了业务领域各异的公司，涵盖医疗保健咨询、影像引导治疗和数字病理学。我们大幅增加了研发投资，使其占销售额的比例接近10%。至关重要的是，我们为自己设定了一项“登月计划”：通过有意义的创新，到2025年每年改善30亿人的生活。
机遇确实无处不在：越来越多的患者（和消费者）能够借助大量智能设备和可连接云端的可穿戴技术照顾自己。事实上，第四次工业革命将大幅提升消费者的健康意识和自我管理能力，并使个性化治疗方案成为可能，同时由远程医疗护理和辅导提供支持。
我们已经共同创造，与客户携手优化不同护理场景中的服务工作流程，并借助临床信息学决策支持系统发挥数据价值。未来，数据将在各种场景中得到越来越多的衡量和利用。此外，世界将转向以结果为导向的护理模式，商业模式也将不断演进，为承诺实现的生产力提升提供保障！
我们也看到了扩大护理覆盖面的巨大可能性，让每个人无论何时何地、在何种情况下需要护理，都能更容易获得服务——无论是在人道主义救援环境、新兴市场，还是成熟市场的贫困地区。例如，在肯尼亚，我们为发展中市场提出了综合社区生活中心的构想。这些中心将成为农村社区充满活力的新核心，把一线临床护理与太阳能、清洁水等卫生生活必需条件结合起来。
那么，我们学到了什么？尽管我们生活在一个快速变化、短期主义盛行的世界，但要转型一家公司并从结构上收获成果，需要多年坚定不移的努力。创新型企业需要着眼于解决尚未满足的需求——但这种做法需要专注和长期坚持。
我们每天都提醒自己，要同时吸引客户和消费者，公司就必须具备竞争力并形成差异化。为吸引人才，我们提供明确的使命、有意义且处于创新前沿的工作，以及通过灵活学习不断成长的职业前景。
我们对循环经济的思考也带来了实实在在的竞争优势，因为越来越多的医院客户（以及其他客户）要求我们为其服务的社区提供更可持续的产品规格。
因此，我们赞同世界经济论坛《灵敏应变、负责任的领导力倡议》，认为这正是可持续经营的自然之道。我们将其视为在所服务社会中全面管理利益相关方的蓝图。
