“增强型精益”是一种理念，强调技术界面必须激发员工内在的工作动力、热情和自主权，从而打造高效且能力得到提升的员工队伍。
增强型精益组织需要一种新型的涌现式治理模式，即领导者与员工借助技术互动，共同改变公司的运作方式。
以下是五个关键方面的示例 它们均在协作过程中逐步形成。
成功的数字化转型是许多制造企业梦寐以求的目标，但实现起来并非总是容易。失败率居高不下，因为企业往往从承诺提高效率的复杂技术入手，而不是从员工的需求出发。只要扭转这一重点，就有望取得成功。
这正是增强型精益的核心理念：要通过效率投资实现变革性成效，技术界面就必须激发员工内在的工作动力、热情和自主权。员工队伍需要既精益（高效），又得到增强（能力提升）。然而，过去30年来，工业技术带来的却恰恰相反：员工积极性下降、倍感挫败、缺乏自主权，因为技术错误地试图过早地将员工从工作流程中剔除，实现自动化。
新一轮技术革命即将到来
第四次工业革命要求我们认识到，人类正站在新一轮技术革命的门槛上。这场革命在速度、范围和系统影响方面都与以往不同。世界经济论坛的全球灯塔网络汇集了全球顶尖工厂的最佳实践案例，强调大型工业工厂借鉴这些经验、追求卓越。
但对于规模较小的工厂而言，实现这一目标并不容易。如今需要一种管理框架，帮助所有利益相关方充分发挥工业技术的效益。
实施增强型精益框架
为此，工业领域的领导者首先必须明白，企业至少可以通过四种方式实现数字化转型：在敏捷推进和渐进式推广之间作出选择，并决定是详细规划，还是让变化自然涌现。不过，重要的是要认识到，不存在唯一的最佳方式。
增强型精益组织要求员工全神贯注。实施这一框架，需要采用一种新型的涌现式治理模式，即领导者与员工借助技术互动，共同改变公司的运作方式。
为此，组织需要确立相关原则，在一定约束条件下鼓励开放接纳变化。具体而言，这八项原则是：学习、涌现、增强、分权、赋能、尊重、创新和治理。这些原则结合了自上而下与自下而上的方法，也适用于规模较小的组织。
敏捷且涌现式的转型
这一框架的实际应用的一个典型案例，是奥特塞特医疗（Outset Medical）在墨西哥建设一座全新工厂（OMM）的转型。奥特塞特医疗是一家在美国上市的医疗器械制造商，总部位于加利福尼亚州圣何塞；该转型兼具敏捷性与涌现性。这或许是风险最高的策略，但也最有可能带来显著成果。
这与一种普遍看法背道而驰：与大型企业相比，中小企业资源较少，因此在创新、发展和数字化转型同时推进时，往往会面临重大挑战。其秘诀很简单：让员工深度参与，制定并落实聚焦明确的第四次工业革命路线图，并部署来自Tulip的前线应用程序。
奥特塞特医疗产品的核心部分——控制台——在墨西哥的一座工厂生产，该工厂从零开始建造。奥特塞特医疗仅用九个月便完成工厂的设计、建设、发展和扩产。到第六个月时，产能已提升至原来的六倍。转型所需的所有数字应用程序，均由现场六名员工内部开发。
增强型精益生产优先赋能员工，而非提高机器效率。要实现这一方法，最好团队协作，并坚定不移地推动组织民主化。首先，他们先让生产运转起来。随后，他们边学边做，安排专门员工通过短周期迭代，制定治理规则、培训方案和敏捷项目章程，并以18个月路线图为指引。奠定基础后，奥特塞特医疗与Tulip开始审核应用程序构建文档方法，并每月审核车间的物联网连接情况。
如何实现增强型精益
奥特塞特医疗采用的增强型精益流程包含五个关键方面这些方面均在与员工协作的过程中逐步形成：
1. 赋能
赋能容易成为目标，在实践中却不易实现。不过，通过技能提升和职业发展，奥特塞特医疗60%的直接劳动力拥有高中学历（而行业平均比例为23%）。
2. 可持续发展
可持续发展至关重要。连接传感器的节水系统使工厂能够回收利用成品测试过程中所用水量的50%以上。超高能效的暖通空调系统采用专门设计的技术，仅需提供凉爽舒适工作环境所需能源的三分之一。
3. 互联互通
企业层面的互联互通使ERP事务处理工作每周减少了超过40,000笔。
4. 制造敏捷性
通过100多个智能工作站实现的制造敏捷性，为操作人员提供无缝体验，从互动式面试到培训，再到实际操作，使培训时间缩短了60%。
5. 能力建设
无论起点如何，都必须系统、持续地发展能力。这样才能发现并把握未来在增材制造和视觉系统开发领域的发展机遇。
奥特塞特医疗与一个前线运营平台携手合作，取得了显著成果。从第一天起，奥特塞特医疗的工业工程师就全面负责该平台。这样，平台便能按员工的需求配置，而不是作为固定方案交付，再要求员工去适应。
根据公司的需求定制增强流程
只要规模较小的企业牢记增强型精益管理的核心理念，将增强员工能力置于纯自动化带来的效率提升之上，就能在推进数字化转型时保持灵活，并实现规模化发展。关键在于，既要秉持先行部署的思路，也要逐步建立轻量而稳健的治理架构。
我们建议，其他希望推动制造业数字化转型的企业采用同样的增强型精益原则，同时根据自身行业、背景、文化和实际情况调整做法。最重要的是，不要为了适配据称一流的IT解决方案而放弃重要的公司原则。例如，采用增强型精益实践的企业包括风格各异的Stanley Black & Decker、DMG MORI和J&J。
这些企业都量身打造了各自的增强流程，并在通过一定的制衡机制后才扩大规模，其中最重要的是获得工业工程师的认同。在我们看来，组织或技术变革的真正推动者必须始终来自公司内部，而不能是顾问或服务提供商。只要稍加努力，即使是规模较小的组织，也能酌情学习、涌现、增强、分权、赋能、尊重、创新和治理。牢记这些要点，企业规模便不再是流程变革的主要制约因素，因为所有相关变量都能自然地随之扩展。
