古希腊哲学家赫拉克利特曾说，没有人能两次踏入同一条河流，因为河流已不再是原来的河流，人也不再是原来的人。这是他表达变化是宇宙中唯一恒定事物这一现实的方式。在全球化与快速演进的技术之间，这一真理在今天与赫拉克利特的时代同样切题。在一个快速变化的世界里，持续教育与自我提升对于跟上工作与生活的节奏至关重要。
一本书由布拉德利·斯塔茨撰写，阐述了动态学习的益处，并概述了成为更高效终身学习者的方法。斯塔茨是北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院的运营学教授，也曾任沃顿商学院的客座教授。他在SiriusXM卫星广播电台的《Knowledge@Wharton》节目中，谈到了他的著作，《永不停止学习：保持相关性、重塑自我、蓬勃发展》。（请收听本页顶部的播客。）
以下为经编辑的对话文字稿。
Knowledge@Wharton：为什么持续学习会成为如此大的挑战？
布拉德利·斯塔茨：我认为你已经非常精彩地阐明了我们为何需要学习。如果我们不学习，就有可能变得无关紧要。我们会过晚地解决昨天的问题，而不是应对明天的问题。但问题在于，事实证明，我们很不擅长学习。我们极其不擅长。事实上，我们常常是自己最大的敌人。我们不但不去做有助于学习的事，反而做的恰恰相反。我的研究、我与企业的合作，以及这本书——所有这些都在试图理解这一点。我们究竟需要做什么？为什么我们的行为常常把我们引向错误的方向？而且，更重要的是，我们能对此做些什么？
Knowledge@Wharton：为什么我们在学习方面“极其不擅长”？
斯塔茨：根本上，问题往往归结于此：我们常常只关注短期，而我们当下所做的事，并不是能在长期帮助我们学习的事。以失败为例。当然，我们想避免失败。事情出错时，我们并不喜欢。这并不舒服。但我们也认识到，如果我们要创新并完成新事物，它未必一次就能成功。然而，正因为我们中的许多人都有对失败的恐惧，而我们的组织也常常将这种恐惧强加于人，我们最终从未尝试那件新事物，从未朝着可能让我们创造非凡成果的方向前进。
Knowledge@Wharton：我们如何接纳并珍视失败，将其视为通向创新的一步？
斯塔茨：我认为，这关乎认识到失败是达成目标的一种手段，而这个目标就是学习。在书中，我谈到了我们为何不这样做，以及为何不愿尝试新事物。原因在于对失败的恐惧。正是因为我们会产生情绪——焦虑和羞耻——我们常常过度强调负面结果。我们想了太多可能出错的事，却没有花足够的时间思考可能顺利的事。有时，我们甚至忽视了身边正在发生的事。我们会重新解读环境，以使自己认为一切都还好，即使情况正在恶化。
珍视失败意味着对我们所处的环境保持开放。（皮克斯联合创始人）埃德·卡特姆曾说过一句话：“错误不是必要的恶。它们根本不是恶。它们是做新事物的必然结果。”我认为这正触及了珍视失败的要点。我们并不是在热切地寻找如何故意做错事。“快速失败”或“准备、开火、瞄准”这些口号，是对一个认识的承认：我们必须把事情推出去，必须愿意尝试那件新事物，然后看看会发生什么，从中学习并加以调整。
Knowledge@Wharton：你说为了保持相关性，我们必须成为动态学习者。什么是动态学习？
斯塔茨：动态学习包含四个步骤，我称之为“四个F”。第一是聚焦（focus），即选择我们要学习的主题。我们要对什么说不，才能对其他事情说是？我们要在哪里获得更深的知识？我们要在哪里产生影响？这意味着选定一个领域，并朝这个方向前进。
第二个F是快速（fast）；加速的速度很重要。一旦我们选定了目标，就需要能够朝那个方向前进，并迅速跟上。不是“好的，我三年后再把我的方法告诉你”，而是以天、周、月为单位。
然后，我们还需认识到，学习必须是频繁的。机会常常在意想不到的时间或地点出现，因此我们需要不断审视如何改进正在做的事，如何意识到需要改变方向——这其实就是关于灵活性的最后一项原则。我们现在选定一个领域全力以赴，但这并不意味着每次都能做对。事实上，动态学习者认识到，他们常常会做错事。因此，正如他们能迅速加速，他们也愿意减速、改变方向，并转向下一个机会。
如果我们能够聚焦、快速、频繁、灵活，我们便开始围绕动态学习构建自己的工具箱。
Knowledge@Wharton：我们可以遵循怎样的过程来成为动态学习者？
斯塔茨：在书中，我探讨了我们需要采取的不同步骤。我提出了构成动态学习的八个要素。我先在这里简单提及，然后我们可以根据你感兴趣的方向深入探讨。
第一个是我之前谈到的失败理念——愿意尝试，接受它们可能不奏效，但从中学习并继续前行。第二个是认识到过程确实重要。运营学教授说这样的话，不应令人意外。作为学习者，我们常常只关注结果而非过程。我们知道，有时你可能得到好的结果，但过程中做错了所有事情，只是运气好。有时你一切都做对了，结果却不理想。因此，如果我们不关注过程，就永远无法达到理想的状态。
第三个与提问有关。我们往往急于求得答案。我们往往认为需要不停地前进、前进、再前进，但我们应该让自己停下来提问。第四个与此相关，是花时间反思和思考。我的一位导师曾建议我，不要以忙碌来逃避思考。
接下来的两点主要与我们自身有关。要认识到，学习时不应成为他人的拙劣模仿，而应做真实的自己。那些真正能激发我们热情、让我们以最好的状态投入工作的事情是什么？这与第六点相关，即我们需要发挥自身优势。我们常常将学习视为一个关于如何修正错误的故事：我该如何解决那些出错的事？相反，我们应该问：我最擅长做什么？有哪些要素使我与众不同？把它看作你个人的竞争优势。你如何培养这些优势？
最后两点关乎一个人的知识广度，以及知识的深度——专业化与多样性。作为学习者，我建议我们应努力成为“T型”人才。我的意思是，我们在某些主题上具备深入的知识，同时也愿意欣赏广度。这两者之间并非非此即彼。拼图中最后一块关键拼图，是他人的关键作用。他人教育我们，并提供宝贵的知识。他们为我们提供更多细节，并向我们展示还有哪些机会可以让我们做得更多。当我们逐步走过这八个不同的要素时，就有机会实现动态学习的目标。
Knowledge@Wharton：让我们从其中几点深入探讨，首先从提问开始。这似乎是一个简单的概念。
斯塔茨：通常并非如此。在与企业合作的过程中，有一件事让我觉得十分有趣，那就是试图理解：我们为什么不发言？研究表明，原因有几种。其中一类原因源于我们普遍存在的问题：始终忙碌，事情太多。当我们注意到某件事不太对劲时，脑海中会响起警报，但接下来待办清单上还有下一件事，或者下一个会议提醒正在响起，或者电话铃声响起。于是，我们只好继续奔忙。这里存在一种忙碌的因素，我们必须停下来，看看自己的日程表。我们是在处理重要的事情，还是只是在应付紧急的事务？
第二点需要进一步阐述，即自我审查。我们有时间提出问题，我们坐在会议中，却选择不举手。这是出于两个原因。其一是，我们错误地认为别人会如何评判我们提问这件事。“如果我说我不知道这件事，就会像回到小学，孩子们会笑话我。”但令人着迷的是——研究也非常有力地表明——当我们提问时，人们反而更喜欢我们。他们会觉得我们充满好奇，并且在与他们互动——前提是这是一个合理的问题。克服提问的恐惧，其价值是巨大的。我最喜欢的一项相关研究，是关于快速约会的。研究显示，提问越多的人，越有可能获得约会机会。这些经验教训不仅适用于组织生活，或许也适用于组织之外。
自我审查的另一个因素是，有时我们没有意识到自己需要提问。结果，我们对周围环境缺乏准确的认识。过去二三十年的研究中出现的各种认知偏差，在这里确实可以得到充分说明。你可以想想选择性注意测试这类例子，即我们往往只能识别某些事物，却未能意识到自己遗漏了什么。我们过于专注于树的某些部分，以至于错过了整片森林。
Knowledge@Wharton：休息与放松在提升我们学习能力方面发挥着怎样的作用？
斯塔茨：我认为可以说，如今我们几乎都存在一种“行动偏差”。我们认为，如果我们没有在做某件事，那就是出了问题。如果我们够不着手机，就会有点焦躁不安。最近，一位来自业界的同事加入了我们，有人回复一封电子邮件花了一段时间，他就此事问我。已经过了几个小时。我说：“这有什么好让你觉得这么久的？”他说，在他之前的组织里，人们是按回复邮件的速度来考核的。从某种意义上说，这体现了积极性。但从另一层意义上讲，你最快给出的答案，是否总是正确的答案，也是推进工作的最佳方式呢？可能并非如此。
我们必须认识到这种行动偏差确实存在。虽然我们希望被看作是在做事，但这可能会带来问题。我在研究中最喜欢的例子来自足球世界中的点球大战。研究人员查看了守门员的数据：他们是向左扑还是向右扑？结果发现，两者大致各半。几乎大多数时候，他们都会朝一个方向扑。偶尔他们会留在中间，但只有约6%的时间。然而，当研究人员查看射门数据时，发现射门方向大致均匀地分布在左侧、中路和右侧。
他们回去找守门员，说：“如果你留在中间，你就能扑救更多的球。”这会有好处。这将是一种最优策略。有时混合使用，有时扑救，有时原地不动。然而，守门员告诉研究人员：“我们不会那样做。我们看了数据，也相信数据，但我们不会那样做。”当研究人员深入探究原因时，守门员说，他们会后悔没有扑救。其中一人说：“如果我扑出去，我的脸会埋进泥里，嘴里还嚼着草，大家都会认同我已经尽了全力。但如果我只是站在那里，看起来就像我根本没有去扑球。”
我们在组织生活中也是如此。我们必须愿意退一步，花些时间休息和反思。
Knowledge@Wharton：让我们谈谈向他人学习。如果人们在提问方面更加开放，那么不仅提问的人会有所收获，周围的其他人也会有所收获。你是否同意？
斯塔茨：你说得完全正确。当你提出问题时，很可能同一会议中还有好几个人也在思考同样的问题。作为领导者，你必须让人们清楚地知道，提出一个棘手的问题不会让提问者遭到惩罚，反而会被视为一种值得鼓励的行为。我们常常认为任务比实际情况更加个体化。我们过于执着于自己的小部分工作，而未能看到更广泛的整体。
当我们与他人合作时，我们有能力提问。有趣的是，我们也有能力分享我们所知道的东西。我们做过研究，探讨教学的力量。在组织环境中，当我教导他人时，我自己也能更好地掌握自己的材料。我会更详细地理解产品设计或战略规划，无论具体是什么。在动态学习的思考中，让他人参与到方方面面，这一点意义重大。
Knowledge@Wharton：组织可以采取哪些措施，使自身成为更好的学习环境？你能举例说明在这方面做得好的公司吗？
斯塔茨：我想重点提及的一个例子，是德勤在绩效考核流程方面所做的工作。我之前提到，我们面临的挑战之一，是需要强调过程而非结果。如果我们想想传统的年度考核流程，它通常涉及强制排名。于是，很容易变成“你最近为我做了什么？”的问题。德勤在重新设计绩效考核流程时，不仅在很多领域取消了强制排名，还试图将其变为一种持续的工作。每隔几周，你就与你的上级进行一次沟通。根据项目不同，可能是每周一次。此外，还设有导师和教练，帮助你度过这一过程。如果你每两周都进行一次对话，你其实就能洞察这个过程，对吧？你开始能够衡量一个人如何利用时间、他们在做什么、这对他们可能有何帮助。这样就更容易理解。如果你只看12个月结束时的结果，就很难知道他们在那一天里究竟做了什么。我认为，这是我们看到大量关注投入的领域之一，即思考发展应当是什么样子。
我想作为例子强调的另一点，是“优势”这一理念。继续以德勤为例，我们与他们合作开展了一项工作，研究如何帮助人们发现自身优势，特别是在他们加入组织之际。我们如何能做些什么，帮助他们运用这些优势？我们知道，优势及其运用是决定员工敬业度的关键因素。
Knowledge@Wharton：如今，企业收集了大量各种各样的数据。它们借助分析来理解这些数据。你认为企业如何能够从数据和分析中更好地学习，并利用它们做出合理的决策？你能举例说明吗？
斯塔茨：哦，这很有意思。我认为你说得完全正确，人才分析（people analytics）这一领域的兴起，开辟了各种各样的探索空间。如今，我会把我大部分研究都归入人才分析的范畴。我15年前开始这项研究时，这个词还没有被广泛使用。我认为它所凸显的是：我们有机会以一种积极的方式理解是什么驱动绩效。我们也有机会理解是什么阻碍了绩效。我们合作过的许多组织都渴望了解，是什么让人们走向成功——无论是个人层面，还是项目团队层面——然后尝试将数据知识与业务知识结合起来，真正将二者融为一体。在太多地方，这些东西至今仍被割裂开来。如果你认为我们需要人力资源、需要分析、也需要业务领域的专业知识，那么就要找到一种方式，将它们汇聚到人们常说的同一个房间里，使我们不仅理解数据，还能开始改变政策。
