大多数企业正处于数字化转型的临界点，这场转型将彻底重塑其运营方式。其带来的变革很可能超过以往几轮工业化。数字化是一场持续不断的革命，而非一次性事件。
企业不仅需要考虑如何将最新技术融入业务，还必须重新设计整个创新流程。
过去，赢家往往是那些掌握了某项技术、工具或流程的人。未来的赢家将是那些理解创新，并已将变革能力融入自身文化和流程的人。
换言之，创新正成为一项新的核心能力。
理解创新
如何培养这项能力？首先，需要了解目标的本质。创新通常分为三大类：渐进式、颠覆式和激进式。
渐进式创新风险最低，指那些细微的改进，随着时间推移不断累积，最终带来显著收益，相当于研究领域的定期股息。
颠覆式创新是指推出一种新产品或服务，重新构想市场中传统的价值来源；它是一种传统竞争者无力与之抗衡的新商业模式。这类创新着眼于重新构想市场中的传统价值来源。以Netflix或Airbnb为例，它们分别重新构想了娱乐业和住宿业。
对于现有行业而言，颠覆式创新会降临到市场参与者头上：一个具有剧变性的新竞争来源突然出现，随着时间推移，最终重塑整个行业。
另一方面，激进式创新始于发明，再从市场端倒推。以Lilium和其他一些初创企业正在研发的飞行式无人驾驶电动飞机为例，它们可能重塑现有价值链，使其中一些价值链变得无关紧要，并创造出此前不存在的新价值链。
智能手机使整个GPS产业以及业余摄影产业的很大一部分变得无关紧要，同时催生了数字银行等新行业，以及Uber这样的实时资产追踪服务。
“颠覆式创新”和“激进式创新”等术语往往被非常宽泛地使用。然而，正如亚琛工业大学（RWTH Aachen University）的一支研究团队在《哈佛商业评论》近期的一篇文章中所警示的那样，企业必须清楚理解颠覆式创新与激进式创新，并制定相应战略，因为两者各自需要不同的管理应对方式。
他们对过去40年发表的1,000多篇创新研究论文进行综述后指出，面对颠覆式创新的威胁，企业最好设立新的业务部门或采用新的商业模式，正面应对这一威胁。另一方面，激进式创新意味着企业需要具备迅速纳入重大新构想的能力，往往要通过招聘富有想象力的员工，在企业内部组建某种“反企业”。
这是一项颇具洞见的分析，但尚未充分认识到创新在多大程度上正在改变竞争的本质。如今，大数据、人工智能和云计算带来的种种可能性意味着，几乎没有任何竞争优势来源能够维持足够长的时间。
随着全球宽带、移动通信网络以及随时可用的计算能力让企业越来越容易与客户和供应商合作，组织本身的边界如今也远没有过去那么固定。
新范式
在20世纪的大部分时间里，甚至进入21世纪初后，企业谈论竞争优势时，措辞仍带有模糊的军事色彩，甚至略显中世纪气息——仿佛处处是高墙、护城河，偶尔还架着投石机。这种情况或许尚未完全结束，但显然正在逐渐退场。
越来越多时候，选择要开展哪些创新项目并迅速发挥其效力的能力，不仅正成为创造竞争优势的一种方式，也可能成为唯一可持续的竞争优势。
作为企业领导者，我们需要的不只是创新，还需要创新战略和流程。就像我们一直以来都有财务战略和并购战略一样，如今也需要审视自己的创新组合，密切关注各行业的发展、可应用于本行业的技术进步，以及可能为企业带来变革性收益的研究。
对一些企业而言，这意味着将大部分精力放在渐进式改进上。其他企业则需要加大押注，就像投资组合投资者可能将大部分资产配置在蓝筹股上，同时也会在投机性更强的机会中持有相当份额。
数字时代要求企业将一种新的战略思维和运营方式制度化。这种方式需要创造性、即兴式思维，始终愿意重新构想企业价值主张的本质及其实现所依托的价值链，并始终对新伙伴、新市场和新产品可能性持开放态度。
