当大型组织启动所谓的数字化转型计划时，人们通常认为，将新技术与现有系统整合是最大的挑战。但情况未必如此。通常，应对组织文化才是更大的难题。有些企业的基因能较轻松地接纳变革，而另一些企业则更加抵触。在文化与技术之间寻求平衡，是数字化转型最棘手的挑战之一。
不妨看看联邦快递的数字化之路。该公司的文化体现了其长期坚持的信念：只有先确保员工和客户满意，利润才会随之而来。联邦快递国际IT高级副总裁尼克·普里指出，这家总部位于孟菲斯的公司运用数字工具升级服务、加快配送速度，并提升物流跟踪信息的质量。
沃顿商学院同样在应对这些问题。据丹·阿利格，沃顿计算与信息技术部首席信息官。组织需要营造一种以关怀人员和流程的态度引入技术变革的文化。阿利格及其团队正运用数字工具帮助学生从课程中获得更多价值，同时帮助教职员工和管理人员提升绩效。
普里与阿利格与Knowledge@Wharton交流了联邦快递和沃顿商学院如何在各自组织中处理数字化转型与文化之间的复杂关系。
以下为经编辑的对话文字记录。
Knowledge@Wharton： 尼克，请简单介绍一下您自己，以及您是如何走到目前在联邦快递的这个岗位的？
尼克·普里： 我常驻荷兰，负责联邦快递在美国以外几乎所有的IT相关业务，覆盖我们运营的近220个国家和地区。我在联邦快递工作约20年，曾在三大洲生活。过去两年，随着市场形势的变化，我一直在整个国际市场推动数字化消费者计划。
Knowledge@Wharton： 丹，请简单介绍一下您自己，以及您是如何走到目前在沃顿商学院的这个岗位的？
丹·阿利格： 我在沃顿商学院工作约20年，担任过多个不同职位。我在这里推动了许多数字化转型工作。过去六年，我担任首席信息官，一直在帮助引领教育领域的相关工作。
“通过打造以学习、关怀和质量为基础的员工中心文化，我们看到团队拥抱变革的能力呈非线性增长，甚至是指数级增长。”–尼克·普里
Knowledge@Wharton： 尼克，如今人人都在谈论数字化转型，但对它的定义却不尽相同。您是如何定义的？
普里： “数字化转型”一词被广泛使用，问的人不同，得到的答案也会不同。这是一个确实需要厘清含义的词。我的一些同行认为，这并没有什么新鲜之处。他们会说，这基本上就是IT部门多年来一直在做的自动化，只不过如今我们在使用大数据、云计算和人工智能。
我并不认为事情如此简单。我把数字化转型视为一段业务变革管理之旅。它既涉及采用新技术，也涉及采用新的工作方式和新的思维模式，以创造新的业务价值。正是这种新业务价值的创造，使数字化转型区别于其他人所谓的数字化优化。
Knowledge@Wharton： 丹，您同意吗？
阿利格： 尼克说了很多精彩的观点。我们正在关注技术如何赋能我们工作的这种转变。我发现自己常常会回想20年前的往事，那时沃顿商学院正在推广电子邮件。我记得当时收到很多问题，比如“我们为什么要这样做？这太荒唐了。我可以发备忘录，我不需要这个。”我坚持认为：“不，它能让这件事更容易。它让信息传递得更快，也会让你的工作更高效。”
20年后的今天，我们已把电子邮件视为工作中不可或缺的基本组成部分。审视新技术时，这同样是一种不同的思考方式：如何赋能我们周围的一切，并改变我们的运作方式。
Knowledge@Wharton： 尼克，您谈到了数字化优化和数字化转型两者。在联邦快递的语境下，这意味着什么？尤其是考虑到您对这些举措在众多不同国家的落地情况有着广阔的视野。
普里： 联邦快递踏上这段旅程已有一段时间了，甚至早在“数字化”一词还不普及、尚未成为几乎各领域流行语之前就已开始。我们的数字化转型之旅名为“Renewal”（复兴计划），它兼具数字化优化与数字化转型两方面的特点。它提供了一个现代化框架，为我们的关键战略举措提供动力。我举几个例子说明；这些做法在联邦快递内部取得了非常好的效果。
在数字化优化方面，我们运用技术来改善客户体验和员工生产力。机器人流程自动化（RPA）等技术使我们能够实现内部流程自动化并减少浪费。它们还能缩短客服代表的决策时间。我们运用人工智能相关的工具和技术优化清关流程，这显然为客户带来了更好的体验。我们还利用人工智能提升了IT系统的可靠性，并取得了良好的成效。
我们的团队经常运用数字化优化这一理念。我认为这已融入我们的基因。我再举几个数字化转型的例子。在这些例子中，业务部门与IT部门以敏捷的方式协作，并为电商托运人提供了全新的现代化智能服务。
我们推出了一些产品，托运人、运输公司和收件人可通过统一平台，随时获取全球任何地方货件的状态通知；而且，如今随着货件的流转，提供的不仅是跟踪信息，还有丰富得多的内容。
联邦快递近期推出了 SameDay Bot，正在改变我们与客户互动的方式。（SameDay Bot是一款自主配送机器人，使零售商能够接受客户的当日送达订单，并将于今年夏天在美国部分市场进行测试。）我们在物联网技术方面拥有相当多的专利，能够提供近乎实时的跟踪数据。
Knowledge@Wharton： 丹，数字化转型在商学院中如何体现？
阿利格： 沃顿商学院院长杰弗里·加雷特（Geoffrey Garrett）回顾了该校建立之初作为一所财务教学机构的历史。我们不再只是财务，而是延伸到了数据分析领域。从IT角度看，我们在内部将其拉回，并围绕数据进行思考。
我不一定会把学生称为我们的客户。但我们确实关注他们如何进入学院，以及他们在整个过程中如何管理这一体验。学生在学习、成长、与彼此及学校协作、参加课程、寻找工作并成为校友的过程中，有许多不同的挑战和机遇争夺他们的注意力。
“我们已看到沃顿IT的组织文化发生转变：从一群踏实肯干的执行者，转变为业务合作伙伴。”–丹·阿利格
许多工具可用于管理数据在这些系统中流转的体验，以及它们如何帮助我们获得更好的体验——即我们如何基于对学生的了解以及学生对我们的了解，提供更好的体验。
数据流转的过程已融入我们的基因。机器学习和人工智能等新型工具，使我们能够帮助学生在恰当的时间获得恰当的体验，从而获得更多价值。如果学生的学习在更深层次上与我们相连，并且我们能够改变这种体验，那么他们的投资回报将更为可观。
Knowledge@Wharton： 很明显，你们二位都认为正在发生的数字化转型不仅仅是一项技术活动，更广泛地说，它是一项管理变革的实践。尼克，您如何看待您刚才所描述的数字化转型与优化过程，它在联邦快递是更广泛的变革管理工作的一部分？
普里： 数字化转型的核心在于创造新的业务价值。整合核心企业数据（若是丹所在的情况，则是学校数据），能够形成一种难以打破、他人也难以复制的连接性、体验和参与度。
这些要素都必须协同运作，无论是数据访问，还是新的工作方式、新的组织模式或设计思维。我常用的比喻是千层蛋糕。三层蛋糕必须保持一致，并相互协调，用户才能获得愉悦的体验。
现代化的思维模式很重要。领导者如何推动这一数字化转型同样重要。我们会举办黑客马拉松等活动，将团队聚集在一起，让他们用两到三天的时间开发新的做事方式。
作为领导团队，我们必须问自己：我们是否在赋能团队以这样的方式思考这些想法——即使失败，他们也能重新站起来，找到新的做事方法并继续前进？是否存在快速原型开发的思维模式？所有这些都必须像千层蛋糕一样融合在一起，我们才能推动新的工作方式和新的思维模式，并借助新技术实现这一目标。
Knowledge@Wharton： 在商学院里，“千层蛋糕”是什么样子的？您如何看待学院内的技术变革如何融入更广泛的变革管理计划？
阿利格： 这很大程度上归结于组织文化。回顾五到十年前的沃顿IT部门，当时有大量的数据中心管理和服务器管理工作。我们的团队需要搬运沉重的硬件，他们的岗位职责要求其管理这些实体基础设施。当我们开始讨论采用现代化工具并转向云计算时，IT部门内部的担忧是：“如果这些事情不再是我做的，那我该做什么？”在我们努力将这一对话向外拓展的同时，我们不得不在内部管理变革的视角。
我们已经看到部分变革带来的影响，以及它所提供的机遇。我们在内部已从“如果我不做这些事情，那我还能做什么”的担忧，转变为“如果我不做这些事情，就能腾出时间去更多地了解业务”。
“在这个时代，不去做某件事的风险，高于变革的风险。”–尼克·普里
我们正努力了解教职员工如何创造知识，他们如何以更有力的方式运用技术，并与他们合作，帮助其克服一些限制其研究能力的障碍。随后，我们会关注他们如何将这些成果转化为教学，学生如何更积极地投入学习，以及他们如何以在没有技术的情况下无法实现的方式消化并留存信息。
我们已看到沃顿IT的组织文化发生转变：从一群踏实肯干的执行者，转变为业务合作伙伴。我们从一项战略合作计划起步，当时是一个小团队，负责弄清楚大家各自想做什么。如今，这个团队已大幅扩充。
Knowledge@Wharton： 您谈到了文化，这正是我们今天对话的核心。尼克，在您思考围绕技术的人员流程层面更广泛的变革管理时，您如何看待文化在推动您工作中的作用？
普里：多年前，联邦快递提出了这一理念，名为“人员-服务-利润”（People-Service-Profit，简称PSP），旨在平衡员工、客户和股东的需求。在全球范围内，我们对PSP采取了统一的做法。尽管我们的业务战略每隔几年都会调整和演变，但这一理念使我们能够有序地推动变革。
几年前，我们开始将PSP不仅视为一种理念，还将其视为一种方式，用以投资于一种高度有意识的文化——一种拥抱变革、推动变革的文化。在这一文化框架内，我们开始围绕学习和关怀两个要点展开重点价值讨论。通过强调学习和关怀的价值，我们在强化PSP理念与文化的同时，也借此帮助员工接纳任何形式的转型。数字化转型从中受益最多。
联邦快递作为一家以转型为核心、以可靠性著称的公司，在质量方面有着非常深厚的文化。我们有一个名为QDM的项目，即质量驱动管理（Quality Driven Management）。它的核心在于持续改进、以客户为中心的思维、团队合作以及消除浪费。通过将PSP与QDM结合——即以学习、关怀和质量为基础的员工中心文化——我们看到团队拥抱变革（包括数字化变革）的能力呈非线性增长，甚至是指数级增长。
Knowledge@Wharton： 您提到了两个对任何教育工作者都意义重大的词：学习和关怀。丹，在您思考商学院的文化时，这些价值观如何体现？技术又如何推动这里文化层面的此类变革？
阿利格： 学习正是我们DNA的一部分，因此它是根本所在。如果有人不愿学习，那么他在任何IT组织中都难以取得成功。在面试新候选人时，我常常会问的一个最重要的问题是：“你最近学到了什么？”这能让你深入了解他们如何与我们的使命产生联系，或可能产生联系，即他们如何适应变化。我们每天都在学习很多东西。我们对这一过程的觉察程度，以及我们与之相连的程度，有时非常重要。
文化中还有许多方面对于我们持续成长至关重要。多元化与包容性对这一过程同样非常重要。我们在招聘更多元化的员工方面做了大量工作，因为如果在面试中我们寻找的只是与自己相似的人，就容易陷入群体思维，对变革的开放度也会降低。
“仅仅继续做我们一直在做的事情是不够的。我们都需要理解其中的机遇，并且我们都需要志存高远。”–丹·阿利格
因此，我们在如何思考面试流程以及如何引进人才方面制定了新的评估标准，以便获得这一视角，并让我们自己对更多变革保持开放。人员到岗之后，我们又如何确保拥有一个包容的环境？
文化中对IT至关重要的最后一个方面是风险承受能力。随着我们不断发展，并持续对组织产生影响，技术并不总能奏效。你不能直接拆箱安装，然后指望它按预期运行。你和任何人一样，都会频繁地联系支持团队。我们都需要以不同的方式思考，不断进化和成长。如果一切都不能出错，那么成长就不会发生。因此，保持这种容错度极为重要。我们还必须确保个人在尝试新事物、以不同方式思考自己的工作和工作方式时，感到受到保护，敢于冒险。
Knowledge@Wharton： 关于文化在数字化转型中的作用，您最近了解到的最新信息是什么？其他公司又能从联邦快递身上学到什么？
普里： 文化如何，决定了你能否以可持续的方式推动变革。如果你投资于员工，投资于团队适应变革的能力，并满足他们持续学习的需求，你就能推动变革。这同样适用于管理层。在采用新技术时，人们会感到焦虑。高层管理者可以说：“我们关心你们。我们将通过工具、机制以及各项计划为你们提供支持，使你们能够接纳为客户带来新价值的变革。”
一切都在于赋能一线团队成员推动变革。始终关乎人。而文化则体现了人们如何与组织互动，也体现了组织如何对待员工。
Knowledge@Wharton： 在沃顿商学院应对人员和文化问题的过程中，您面临的最大挑战是什么？
阿利格： 这与一切事物之间的关联程度有关，尤其是数据方面。当我们推出新系统，并让所有用户获得更多信息和更多访问权限时，我们会在共情方面对团队提出要求。在某些方面，尼克将其称为关怀；关键是确保团队理解人们为什么以及如何完成工作。如果我们想帮助他们做出改变，却不了解人们为何做这些事情，也不了解他们如何接受我们提供的工具，那么我们就无法将所有这些环节真正连接起来。
我们在与组织的某些部门建立更深层的联系时，常常会发现组织其他部分的情况与之相似，有时也会出现脱节——不仅是数据上的脱节，还有组织层面的脱节。因此，对我们而言，能够在这种情境中开展工作，不仅连接全校的数据，也连接流程，始终具有重要意义。我们所有工作流程中正在发生的转变和变革意义重大。能够与学校的所有合作伙伴、员工和教职人员并肩紧密合作，共同梳理工作流程、理解流程并助力其发展，是我们持续努力推进的方向，也是技术能够带来影响力的关键所在。
Knowledge@Wharton： 最后有什么总结性的意见吗？
普里： 我们有时低估了不去做某件事的风险，却高估了变革的风险。由于市场形势和技术都在飞速变化，我想请全球各地的听众和商业领袖思考一下：如果你什么都不做，会发生什么？如果你的团队成员没有参与这一旅程，又会怎样？你能维持营收增长吗？你能维持团队士气吗？你能继续在组织中招募到优秀人才吗？
因此，在这个[数字化转型]时代，不去做某件事的风险，高于变革的风险。其次，请关注市场上已出现的一些相关数据指标，看看那些真正采纳数字化思维、数字化优化和数字化转型的公司。从经济角度看，你会惊讶地发现这些企业的成功程度。如果你不具备这些能力，也没有这种由文化驱动的做事方式，你还能与它们竞争吗？
我们已看到IT系统在可靠性、安全性和上市速度方面取得了巨大进步，而这一切都由这种新思维模式推动。我们的一线团队成员也对此给予了积极的认可，他们如今向市场上的其他人谈论这一点，并吸引人才。因此，这是一个积极的正向强化循环。
阿利格： 当你思考数字化转型时，它并不只关乎IT工作，也不只关乎业务，而是关乎所有这些要素的融合。它关乎打造这种文化，创造一种持续合作、共同成长、并理解对方所追求目标的环境。这正是奇迹将会发生之处。当我们审视移动性增强、数据连接能力、沟通速度提升所带来的各种颠覆性变化时，尤其是在观察这些变化对教育的影响时，我们会发现存在大量机遇。
我们的数字化之旅也在于提升我们所做一切的价值主张——学校的联系越紧密，就越不只是沃顿计算机部门在改变其文化，而是在思考整个学校的文化。
正如尼克所说，展开这一对话，并更深入地思考这一机遇的样貌，是每一家企业都需要去做的事情。仅仅继续做我们一直在做的事情是不够的。我们都需要理解其中的机遇，并且我们都需要志存高远。我们需要找到新的做事方式，让生活因此而不同。这正是尼克和我所做工作的意义所在。这是一个激动人心的时代。
