数字劳动在职场中日益普遍，但对其进行管理的、被广泛接受的规则却很少得到实施。
人工智能正被用于更多常规任务，例如起草提案和处理咨询。
管理这项技术的实施与治理，是领导层面临的一项关键挑战。
数字劳动在职场中日益普遍。在日本，Henn-na 酒店几乎完全由机器人负责运营——从办理入住到礼宾服务皆是如此；而在英国，人才公司 Adecco Group 已将智能体式人工智能用于诸如候选人预筛选等任务。
与此同时，由警方部署的人工智能机器人在公共区域巡逻，并在迪拜和美国直接与市民互动；FarmWise 则研发出可在大片田地中除草的自主机器，无需任何人工参与。在新加坡，机器人咖啡师正在使咖啡店体验中的更多重复性工作实现自动化，从而让员工可以腾出精力从事其他面向顾客的工作。
虽然这些例子看似极端，但不难发现，人工智能（AI）正在承担其他职场中以往完全由人类完成的更为常见的角色和任务，例如起草提案、核对发票以及处理支持咨询。例如，GitHub Copilot 能够执行编码任务，让程序员腾出精力专注于高层次的问题解决；而 Harvey AI 则协助律师处理合同分析、尽职调查、法律研究和文书起草等事务。
对高管而言，挑战不在于证明技术可行，而在于界定其运行所依据的规则以及它所秉持的价值观。
AI 智能体是劳动力，而非软件
智能体式人工智能超越了传统自动化的范畴，能够在收集和分析数据后自主做出决策并采取行动。部署能够执行与人类过去所做工作相似的工作流程（例如呼叫中心代表）的先进 AI 智能体，既是一项技术责任，同样也是一项领导责任。
突破性进展占据了头条新闻，但许多企业在幕后却举步维艰。最近一份麻省理工学院斯隆管理学院报告发现，95% 的生成式人工智能试点项目未能带来显著回报。这是一个领导力问题。
炒作周期将人工智能描绘为一项革命性突破，然而大多数组织却将其用作低成本的劳动力替代手段。真正的矛盾在于人工智能的变革潜力与将其视为效率工具的倾向之间。若缺乏实现这一潜力的清晰战略，企业便会通过难以规模化或难以持久的试点项目，追逐短期节省。
当你把智能体式人工智能当作普通软件对待时，便有可能为追逐炒作而忽视目标。但若将其视为一类需要接受管理、培训并承担责任的新型劳动力，它们便能够帮助企业学习并创造持久价值。
数字劳动治理需要塑造与测试相结合
要负责任地治理数字劳动——无论是通过机器人技术在现实世界中的应用，还是在数字平台等虚拟环境中——都需要新的框架，以涵盖人类与机器行为主体之间的能动性、问责制和协调一致性。
因此，首席执行官需要三项能力：洞察、塑造和测试。每一项智能体行为都必须可审计，并能清晰呈现其使用了哪些数据、如何进行推理、遵循了哪项政策以及产生了何种结果。
人工智能的适用范围、访问权限和行为方式必须加以界定，并随环境变化而调整。在变更前后，都必须对准确性、偏见、速度和业务影响进行持续测试。
适用于人类的零信任等安全原则，同样必须适用于数字劳动。基于角色的访问限制、默认最小权限以及严格的身份要求，应扩展至每一个 AI 系统——无论是人类还是数字劳动力，均不得获得对系统不受限制的访问权限。
服务层必须分段管理，权限必须严格执行，并且每一项操作都必须留有日志记录。若人工智能影响了涉及客户、员工或市民的决策，组织必须能够说明其过程与原因。缺乏边界与结构的自主性，不过是披着进步外衣的风险。
投资于与数字员工的关系
与人类同事一样，数字员工需要在时间、资金和关系建设方面进行投入。这一切始于明确该系统被聘用来解决的问题、它可以独立做出的决策，以及哪些事项必须上报。
入职培训应包括权限凭证、流程图、政策以及业务背景，使系统能够依照组织的语言与标准进行推理。
与人类一样，培训并非一次性事件；它需要持续的输入、反馈和指导。必须对准确性、偏见、及时性和影响力进行绩效跟踪。管理人员必须能够像在绩效评估中那样，调整各项约束条件。
最后，当某个数字岗位不再需要时，应以对待人类员工的同等严谨态度予以撤销：收回访问权限、妥善保存相关成果并确保妥善结束。
首席执行官在企业转型中的关键作用
在数字劳动时代，伦理不能仅聚焦于合规。真正的衡量标准在于这些系统是否增进了人的尊严与机会，并使生活变得更好。
对首席执行官而言，领导力的职责是最大限度地推动企业转型，同时确保转型路径可观察、可治理并可问责。赢家将不会把智能体式人工智能视为低成本的劳动力替代品，而是视为推动再造的催化剂——在与战略相结合时，它能够将人力资源重新配置到创造力、判断力以及机器本身无法实现的影响力之上。
设想一下，在整个企业范围内，数字员工理解您的意图，并参与到您的业务现实之中。他们不只是执行任务，而是构建情景模型、预判结果并压缩时间，从而在各个层级为更好的决策赋能。这将创造指数级价值：更高质量的决策在整个组织中不断叠加。
首席执行官正面临历史上最严峻的劳动力挑战之一。他们在人工智能方面所做的选择，有可能塑造工作的基本结构以及人们可获得的机会。这一切已经在发生。
若仅将人工智能视为削减成本的工具，便会限制企业在推动积极、变革性转变方面所能取得的真正进展，而这种转变本应为员工和企业双方创造机会。对领导者的真正考验在于，他们能否放眼更远——不仅利用人工智能重新设计岗位并预判结果，更要帮助每一位员工在更高层次上作出贡献，并构建能够充分发挥其全部潜力的组织。
技术本身无法带来持久价值；只有与治理和文化适应相结合，短期收益才能转化为可持续的优势。
世界经济论坛如何为人工智能建立护栏？
AI 卓越中心汇聚各行业领袖，共同理解人工智能的快速演进及其对经济与社会的影响。该中心支持围绕人工智能应用所涉及的机遇、风险和权衡展开知情对话。
通过值得信赖的交流平台和合作倡议，该中心助力合作伙伴建立共同认知，并携手推进负责任的人工智能创新与应用。
数字劳动既需服务绩效，也需服务于人
人工智能的应用迅速增长。2024 年，78% 的组织表示正在使用人工智能，较一年前的 55% 有所上升。分析人士估计，未来几年内，半数白领岗位可能被重塑，并且首先从初级岗位开始。然而，只有少数企业正在重新设计运营模式，或建立可执行的护栏机制。
能够蓬勃发展的企业，将是那些善用人工智能果断行动、重新构想自身业务，并将其视为劳动力组成部分、并以与员工同等的严谨性和问责制进行管理的企业。
设定明确标准、落实问责制，并将数字劳动设计为放大人类潜力的首席执行官，将确保组织内部的进步既服务于人，也服务于绩效。
