供应链短缺正在引发大范围的制造中断。
向供应商采购不应仅以成本节约为依据，还应考虑对营收的影响。
企业领导者必须制定激励机制，以认可对供应链连续性的保障。
一些最严重的供应中断，源于制造商缺少低成本物料或原材料，而这些物料和原材料广泛用于各类最终产品。疫情期间我们就见证过这种情况：医院无法采购到口罩和手套。如今我们再次看到：一颗价值5美元的半导体芯片无法买到，竟使汽车行业陷入困境。我最近读到《华盛顿邮报》的一篇报道，文中详细说明了一批纸箱短缺（每个价值26美分）如何延误了一批单价33美元的模块发货，而另一产品中20个零部件之一、价值12美分的部件短缺，则使一条装配线停工两周。这些物料有什么共同点？它们都来自供应链低层级的供应商。《华盛顿邮报》。这些物料有什么共同点？它们都来自供应链低层级的供应商。
数十年来，采购部门一直被告知，其首要任务是节约成本，其次是通过精益生产和准时制生产（JIT）等策略减少库存。这些目标往往与绩效奖金挂钩。在这种思路下，采购团队通常只关注占支出80%的前20%供应商，并与这些供应商密切合作，以跟踪成本并谈判节约方案。但这一策略风险极高，因为无论支出多少，每一个零部件和原材料都是生产并交付产品所必需的。试想一下：如果采购团队只能掌握20%供应商的情况，那么其余80%的供应商就只能听天由命了！
要建立更具弹性的供应链，关键在于：当某些零部件和原材料对产品和营收至关重要时，即便它们价格低廉，也必须予以关注。这需要转变思路，即从把最多精力投向采购支出最大的供应商，转向关注那些供应对公司营收增长构成最大潜在影响的产品的供应商。 营收影响需要成为划分和界定关键供应商的新方式。
这种思维转变说起来容易做起来难，尤其是因为多年来企业一直聘用擅长与供应商进行激烈价格谈判的采购人员。然而，当供应连续性受到影响，且制造商与供应商之间缺乏建立在透明和信任基础上的协作关系时，这种方法便行不通了。在供应中断期间，采购团队往往被迫支付高额溢价，才能把零部件拿到手。我曾任职的一家公司，为获取通常只需500万美元的库存，竟额外支付了5000万美元的费用。
采购必须从根本上改变制造商与供应商之间的关系，以供应商的透明度换取协同解决问题的机会、未来业务和战略地位。这是因为，对制造商而言的供应连续性，对供应商而言就意味着营收保障（双赢）。双方可以共同确定供应商为确保供应连续性需要投入的领域，以及制造商可以作为交换提供的条件，例如更优惠的价格、优先或可信赖合作伙伴的地位、更长期的合同、单一供应来源地位或其他优势。
采购可以塑造供应链的竞争格局
当然，建立在信任和透明基础上、致力于构建战略性供应商伙伴关系的协同问题解决团队，不可能一蹴而就。如此大规模的战略重塑，需要自上而下推动。苹果公司首席执行官蒂姆·库克就是一个很好的例子。库克出身于采购部门，并运用了本文所述的诸多策略，将供应链转化为竞争优势。
例如，2004年，苹果公司买下了大部分可用的触摸屏玻璃产能，以两年时间阻止竞争对手进入平板电脑市场，从而巩固了iPad早期的市场主导地位。苹果公司对其次级供应商的充分掌握，以及对即便是成本最低的零部件也对最终产品和营收至关重要这一点的深刻理解，无疑助其成为历史上市值最高的公司。这也是一个极好的案例，说明具备战略思维的采购领导者如何能够脱颖而出。
新指标和关键绩效指标
领导者必须完善其激励计划和方法。激励不应以是否达成成本节约目标为依据，而应侧重于奖励保障供应连续性并最终实现利润的行为。这意味着应以以下关键绩效指标进行考核：导致制造生产线停工的供应链中断次数；发现中断的速度；制造生产线是否停工；为获取短缺零部件是否向供应商多付了费用；以及是否需要紧急加急运输。 制造生产线是否停工；为获取短缺零部件是否向供应商多付了费用，或是否需要紧急加急运输。
更具前瞻性的供应商关系指标，应衡量团队所管辖供应商的可视化和透明度水平；供应商对评估请求的响应程度；供应商确认中断影响的速度；以及中断得到解决的速度。这些新指标需要纳入采购部门的运营模式和运营评审会议，并且相关目标需要纳入其激励薪酬计划。
以映射和监测为基础
在保障供应连续性方面，采购团队需要了解其零部件来自何处，以及这些零部件对营收意味着什么。他们还需要及时掌握可能影响更广泛市场、并最终影响其供应链的最新动态，例如工厂火灾、地缘政治事件、大宗商品短缺、并购以及疫情封锁等。为应对这些连续性挑战，许多企业（包括IBM、西部数据、通用汽车和美光科技）已投资于基于人工智能的中断监测，并对其供应链实现多层级可视化。
一个成功案例可追溯至疫情初期，涉及一家全球电子制造商。该公司近期扩展了其映射能力：此前，其映射范围仅涵盖按采购支出排序的约100家最大供应商；此后，范围扩大至650家供应商，并依据战略因素对其进行排序，这些因素包括某供应商是否为某零部件的唯一来源，以及某特定工厂的该零部件延误或缺失对营收的影响。借助这一能力，该供应链团队准确掌握了超过7500种零部件和原材料的生产地点。
武汉开始封城时，该公司能够迅速确定其零部件和原材料的具体武汉地区供应地点，使采购人员得以集中与最关键的供应商沟通，尤其是那些已报告受到影响的供应商。随后，加利福尼亚州实施就地避险令时，该公司在数分钟内便确定了一个存放大量零部件和物资的工厂。由于加州封锁期限未知，供应链团队与供应商合作，将加州工厂的12个月用量物资运往限制较少的另一州的一处工厂。
世界经济论坛在制造业和价值链领域开展了哪些工作？
先进制造与供应链中心汇聚来自企业界、政府和民间社会的领导者，共同理解正在重塑制造业和全球价值链的各种变化。该中心提供一个可信赖的平台，在日益复杂的全球经济中探讨韧性、可持续性和竞争力。
通过促进各行业和各地区之间的合作与共识，该中心帮助合作伙伴确定切实可行的路径，以共同适应、创新并强化供应链。
在雷神技术公司近期的一次财报电话会议中，“供应链”一词被提及43次。各家首席执行官正在四处求购零部件，保障供应连续性的紧迫感前所未有地强烈。现在正是采购部门接过接力棒、率先行动的时候了。
